Vezetőnek születni kell. Kell hozzá karizma, valami olyan képesség, ami miatt az emberek felsorakoznak mögénk. Gondolhatnánk. Az igazság azonban az, hogy vannak olyan jellemzők, amiket gyakorlással el lehet sajátítani és azoknak se árt ismerni, akik ösztönösen jó vezetők. Korábban én is azt gondoltam, hogy ösztönös tehetségem van a vezetéshez. Visszanézve a múltamba többször körém gyűltek az emberek, én lettem a kézilabda csapatunk csapatkapitánya és irányítója, szerepjátékban a klánunk vezére, és még sorolhatnám. Mikor kitöltöttem az MBTI tesztet és kijött, hogy ENFJ (Tanító, Főszereplő) vagyok akkor még egy extra igazolást is kaptam a korábbi feltételezésemről, hiszen “Az ENFJ személyiségű emberek vérbeli vezetők - szenvedélyesek és karizmatikusak...”.

A helyzet azonban az, hogy mégse hoztam azokat az eredményeket, amiket így utólag elvártam volna magamtól. Hogy miért nem? Azért, mert azt tettem, amiben a legjobb voltam és nem azt, amit a szerepemtől így utólag elvártam volna. Mindig ott segítettem, ahol kellett. Nem tartottam szem előtt a célt, azokat a feladatokat, amik hosszútávon határozták volna meg sikerességemet. Nem tudtam nemet mondani. A vezetői szerep tudatos megélése nagyon sokat tud segíteni egy szervezetnek, de ez nem is olyan egyszerű feladat.

Több esetben láttam elkövetni azt a hibát, hogy vezetőnek mindig azokat az embereket teszik meg, akik egy adott szakterületen a legügyesebbek, azaz a legjobb szakemberek. A szakértelem azonban sokszor nem jár együtt a vezetői képességekkel, vagy annak ismeretével, hogy vezetőként mi lenne a feladatunk. Így hát nem alakul ki csapat, vagy ha ki is alakul, nem feltétlenül lesz sikeres. Az megvan amúgy, hogy az embereket általában addig léptetik előre, amíg sikeresek valamiben és meg nem ragadnak ott, ahol már nem teljesítenek jól (Peter-elv)? Csodálatos, a rendszer mindenkit kényelmetlen helyzetbe hoz…

Velem a vezetői pályafutásom második évében fordult meg a világ. Egy konfliktushelyzetet követően, amikor elbizonytalanodtam abban, hogy jó vezető vagyok-e, befizettem magam a Franklin Covey két képzésére, a 7 szokásra és a Leadershipre. Mintha valaki felgyújtotta volna a lámpát odabent a fejemben, összeállt a kép, olyan inspirációt kaptam, hogy elkezdtem halmozni a vezetéssel kapcsolatos könyveket, olvasni és kijegyzetelni őket. És hogy mit is tanultam? Mire kell odafigyelnie egy kiváló vezetőnek, mik a feladatai?

A bizalom ösztönzése

Egy vezető számára rettentően fontos, hogy munkatársai megbízzanak benne, hogy hiteles legyen számukra. Egy bizalommal gazdag csapatban egyszerűen nagyobb hatékonyságot lehet elérni, mert az emberek nem egymás ellenőrizgetésével fogják az időt eltölteni. És hogy mi kell a bizalomhoz? Az előbb említett hitelesség. A hitelesség pedig két részből tevődik össze. Egyrészt kell a szakértelem, a kompetencia. Kell érteni az adott területhez, ahol az embereket vezetni szeretnénk, különben senki nem fogja elhinni, hogy értjük a rendszert, amit jobbá akarunk tenni, vagy hogy tudjunk a kollégák fejével gondolkodni. A második dolog pedig a jellem. Ezt bizony sokan elfelejtik. Egy vezetőnek példát kell mutatnia, jellemesnek kell lennie. A bizalmat megszerezni nagyon nehéz, de elveszíteni azt nagyon könnyű, ezért a legjobb, ha mindig őszinték vagyunk és úgy viselkedünk a munkatársakkal, ahogy elvárnánk, hogy ők is viselkedjenek velünk. Ehhez a fejezethez leginkább egy egészséges személyiségre van szükség. Tapasztalatom alapján előnyből indulnak azok, akik valamilyen sportot űznek, vagy űztek korábban. További előnyt jelenthetnek a csapatsportok, hisz ott a játékosok megtanulnak bízni egymásban, együttműködni egymással. Ezek nélkül nincs eredmény.

A szakmai dolgokat viszonylag könnyű abban az esetben megismertetni a munkatársakkal, ha ténylegesen értjük is az adott területet. Én szoktam belső képzéseken előadást tartani, vagy játékos kódoló versenyeken beszállni és megmutatni, hogy mit is tudok. Mindenki számára nyílt az önéletrajzom is. A jellem azonban egy olyan dolog, ami belülről fakad, egész életünk alatt fejlődik ki. El lehet titkolni ideig, óráig, hogy milyenek is vagyunk, de idővel ki fog bukni, főleg a stresszhelyzetekben. Mondj mindig igazat, még akkor is, ha annak kimondása fáj. Törekedj az őszinteségre és hagyd, hogy a többiek bátran ki merjék mondani a problémákat. Én ezért szeretem többek között a retrospektív megbeszéléseket.

A küldetés tisztázása

A vezető következő feladata a küldetés tisztázása, a célok és stratégia kijelölése. A vezető az, akinek vannak követői. Azaz a vezető az aki elől megy és vannak akik követik. A csapat attól lesz csapat, hogy van egy közös cél, amiért közösen küzdenek, ettől több, mint egy csoport. A célt pedig a vezető adja és kommunikálja. Gondoljunk csak a komolyabb csatajelenetekre az egyes filmekben. Mindig van egy vezető, aki kiáll egy hadsereg (csoport) elé és olyan célt ad nekik, amitől rögtön csapattá kovácsolódnak, elszántabban küzdenek egymásért és a közös célért, még a saját céljaikat is feladva. Nekem egyik kedvencem William Wallace stirlingi beszéde, de biztos tudtok ti is fejből néhány ehhez hasonlót.

Fontos tehát, hogy beazonosítsuk, mi lehet a közös cél. Kidolgozzunk egy stratégiát (a többieket is bevonva), hogy hogyan juthatnánk el oda. És ezt folyamatosan kommunikáljuk. Nem elég egyszer egy évben kiállni és elmondani. Az embereknek folyamatosan a szemük előtt kell tartani, érteniük kell, hogy olykor mit és miért teszünk.

Én sose voltam tulajdonos (nagyobb cégben), így nekem először mindig az volt a feladatom, hogy megértsem a szervezet céljait, amit a tulajdonosok határoznak meg. Nekem ebből kell lebontanom a saját szervezeti egységem céljait, amit aztán tovább lehet részletezni akár egyéni célokra is. Nem triviális azonban egy szervezet célját és küldetését megérteni és kikristályosítani. Sokszor előfordul, hogy mindent akarunk. Meg kell azonban értenünk, hogy mi az, amiben igazán kiválóak tudunk lenni, mi az amit nagy lelkesedéssel tudunk csinálni és nem utolsó sorban, hogyan lehet ebből pénzt csinálni, hogy a szervezet megéljen belőle.

A rendszerek kiépítése

A vezető feladata, hogy rendszereket, folyamatokat építsen és megfelelő eszközöket vezessen be. Tegye ezt úgy, hogy a rendszernek nélküle is üzemelnie kell tudni. Ez egy nagyon fontos szempont. A vezetőnek nélkülözhetőnek kell lennie a rendszer szempontjából. Ha elragadják az operatív feladatok, akkor nem marad ideje a rendszer fejlesztésére és a többi feladatára. Ne feledjük, nincs tökéletes rendszer, mindig tovább lehet fejleszteni a meglévőt. Érdemes mérőszámokat kialakítani, amik megmutatják a rendszer hatékonyságát és a fejlődést. Ezeket pedig mindenkinek mindig ismernie kell. Érdemes egy “eredményjelző” kialakítása. Kedvenc hasonlatom a focihoz kapcsolódik. Képzeljük el, hogy látunk egy grundfocit, ahol a játékosok csak rúgják a bőrt. Mi odamegyünk és elkezdjük számolni az eredményt, amit egy jól látható eredményjelzőn a játékosoknak is folyamatosan megmutatunk. Teljesen meg fog változni a játék képe, nőni fog a hatékonyság. Így van ez a munkában is. Egy másik fontos elem a játékos, a munkatárs és az általa betöltött pozíció. Nagyon nem mindegy, hogy kikkel ülünk a buszon, kik azok akik felszálltak és kik azok akiket leszállítottunk. Meg kell ismernünk a kollégákat, hogy mik az ő erősségeik és miben teljesítenek gyengébben. Ezeket figyelembe véve a megfelelő pozícióba tudjuk őket helyezni. A kulcspozíciókat pedig sose felejtsük el, azokat a legnehezebb betölteni, de ha azok nincsenek betöltve, akkor sose fogunk tudni igazán magas színvonalon teljesíteni. Erről írok majd később, hogy szerintem a Product Owner és az Architect miért olyan fontos a szoftverfejlesztésben.

Én itt most az új szervezetben azzal kezdem, hogy felmérjem az igényeket és a lehetőségeket. Meg kell ismernem, hogy milyen projektjeink vannak, milyen termékeket fejlesztünk, hova szeretne a szervezet eljutni és nem utolsó sorban mit tudnak a jelenlegi kollégák, milyen kompetenciákkal rendelkezünk vagy éppen nem rendelkezünk. Ehhez bizony nyitott szemmel kell járni és sokat kell kérdezni. Nem lehet a szervezetre azonnal ráhúzni, hogy ide a Scrum kell, mert az mindenre jó, ez nem így van. A Scrum is egy eszköz, ami a megfelelő helyen nagyon jó lehet, a szituációt azonban először meg kell ismerni. Ugyan így nem lehet kiválasztani azonnal, hogy milyen eszközt használjunk issue trackingre vagy hogy van-e szükségünk time trackingre. Ezek mind mind annak a függvényei, hogy honnan indul a szervezet, hova akar eljutni és milyen úton.

A tehetség kibontakoztatása

Vezetőként a mi feladatunk a munkatársak segítése abban, hogy ténylegesen ki tudják bontakoztatni a bennük rejlő lehetőségeket. Fel kell ismernünk, hogy miben tehetségesek. Segítenünk kell őket abban, hogy fejlődni tudjanak azokon a területeken amiben jól tudnak majd teljesíteni. Közösen kell a célokat kijelölni és aztán azokat számonkérni. Itt se kell megvárni az év végét, vezetőként minden alkalmat meg kell ragadnunk arra, hogy visszajelzést adjunk a kollégáinknak. Aki nem olvasta még, annak tudom javasolni Az egyperces menedzser című könyvet.

Végezetül

Ezekről az elméleti dolgokról azért írtam még így a blog elején, mert a későbbi cikkek szinte mindegyikében valami vissza fog köszönni az itt röviden leírtakból. Érthetőbb lesz, hogy mit miért teszünk. Javaslom továbbá, hogy mindenki aki vezető pozícióban dolgozik gondolja végig, hogy a fentebb leírtak a munkaidejének hány százalékát teszik ki. Nem az a fontos, hogy meglegyen a 100%, mert természetesen lesznek olyan szervezetek, ahol ez nem megvalósítható, a vezetőnek is be kell töltenie különböző szerepeket. Mégis a fentiek nekem nagyon sokat segítettek abban, hogy megtanuljak nemet mondani azokra a dolgokra, amiket ugyan szívesen csinálnék és meg is tudnék csinálni, de a csapatomat, a szervezetet nem biztos, hogy hosszútávon előreviszi. Bízom benne, hogy nektek is sikerül a vezetést tudatosan megélni.