Évek óta csinálom már, hogy amikor könyvet olvasok, akkor már menet közben megjelölöm azon részeket, amiket nagyon hasznosnak találok. Amikor pedig a könyv végére érek, jegyzetet készítek magamnak, hogy később bármikor vissza tudjam olvasni, fel tudjam eleveníteni a tanultakat. Sok ismerősöm kérte már el ezen jegyzeteket, így úgy gondolom, hogy praktikus lehet ezeket megosztani veletek. Ezek tömör kivonatok, nem érnek fel a könyv végigolvasásával, de talán arra is jók lesznek, hogy felkeltsék az érdeklődést egy-egy könyv iránt és beszerezzétek magatoknak.

Kezdjük az utolsóként befejezett könyvvel, Jim Collins-tól a Jóból kiváló-val. Nagyon érdekes műnek találtam, mert nem elméleti megközelítést alkalmaz a könyv szerzője, nem a saját gondolatait írja le, hanem egy több éven át végzett tanulmány eredményét publikálja, ahol összehasonlítottak több kiváló céget és megkeresték, hogy mi bennük a közös nevező.

Az öt éven át tartó kutatás számos részben meglepő és hagyományos tudásunkkal ellentétes felismeréshez vezetett, de a legfőbb, mindent felülmúló tanulsága ez: Hiszünk abban, hogy szinte bármely szervezet jelentős mértékben javítani tud a helyzetén és a teljesítményén, sőt akár kiválóvá is válhat, amennyiben lelkiismeretesen alkalmazza az általunk feltárt gondolatkeretet.

Fontos tudni, hogy a könyvünkben megfogalmazott minden egyes tételt közvetlenül az adatokból következtettünk ki. Nem volt előre megfogalmazott, bizonyítandó elméletünk. A rendelkezésünkre álló tényekből igyekeztünk felépíteni az elméletet.

Az 5. szintű vezetés

“Bármit megvalósíthatsz az életben - ha nem izgat, hogy ki kapja érte a babért.” Harry S. Truman

Az 5. szintű vezető a személyes szükségleteit a kiváló vállalat építése magasabb céljának a szolgálatába állítja. Nem arról van szó, hogy az 5. szintű vezetőnek ne lenne egója, vagy önös érdeke. Éppen ellenkezőleg, hihetetlenül ambiciózus, csak az ambiciója, elsősorban a szervezetre és nem saját magára irányul.

Előbb az ember, aztán a feladat

“Lesznek olyan pillanatok, amikor senkire sem várhatunk. Vagy rajta ülsz a buszon, vagy leszállsz a buszról.” Ken Kesey

“Nézzétek, én nem igazán tudom, hogy merre kellene mennünk ezzel a busszal. De azt tudom, hogy ha a megfelelő emberek szállnak fel rá, és a megfelelő üléseket foglalják el, valamit a nem megfelelő embereket leszállítjuk, akkor egészen biztosan kifogunk okoskodni egy nagyszerű úti célt. … És azért szálltam fel, mert jó emberek vannak a buszon, és ha végül másfelé vesszük az irányt nekem úgy is jó”

Gyakorlati szabályok

1. Ha kétségeid vannak, ne vedd fel a jelöltet - keress tovább.
2. Amikor tudod, hogy személyi döntést kell hoznod, azonnal cselekedj.
1. Ha engedjük, hogy az alkalmatlan emberek megmaradjanak, azzal igazságtalanok vagyunk a megfelelő emberekkel szemben, hiszen elkerülhetetlenül nekik kell helyrehozniuk azoknak a hibáit. Sőt előfordulhat, hogy a legjobbak éppen ezért távoznak el. A jól teljesítőket belülről motiválja az eredményesség, és ha azt tapasztalják, hogy az erőfeszítéseiket visszahúzza a kolonc idővel frusztrálttá válnak.
3. A legjobb embereidet ne a legnagyobb problémákra, hanem a legnagyobb lehetőségekre állítsd rá. (Ha megválsz a problémáidtól, ne add el velük együtt a legjobb munkatársaidat is.)

A kiemelkedő vezetőgárda olyan emberekből áll, akik hevesen vitatkoznak a legjobb válaszok kialakítása érdekében, ám mégis felsorakoznak a döntések mögött, félretéve saját csoportjuk érdekeit.

Nézz szembe a kellemetlen tényekkel (de sose veszítsd el a hitedet)

“Az állami vezetésben nincs nagyobb hiba, mint hamis reményeket kelteni, amelyeket rövidesen elsodornak az események.”  Winston S. Churchill

Nincs azzal semmi baj, ha valaki vizionárius módjára tör a kiválóság felé. Elvégre a kiemelkedő cégek is a kiválóságot tűzték ki célul. Ám ellentétben a velük összehasonlított vállalatokkal, a kiemelkedő cégek folyamatosan finomították a kiválósághoz vezető utat a valós és a kellemetlen tények alapján és ennek fényében cselekedtek.

Minadozknak, akik erős, karizmatikus egyéniséggel rendelkeznek, érdemes elgondolkodniuk azon, hogy a karizma ugyan olyan könnyen válhat hátránnyá, mint előnnyé. Az erős személyiség problémák egész sorának a magvait hintheti el, például a munkatársak a mi szűrőnkön keresztül érzékelhetik a kellemetlen tényeket. Le lehet küzdeni a karizmával járó hátrányokat, de csak odafigyeléssel.

Igen, a vezetésnek lényeges eleme a vízió. De ugyan olyan fontos eleme egy olyan környezet megteremtése, amelyben elhangozhat az igazság és szembe lehet nézni a kellemetlen tényekkel. Óriási különbség, hogy “elmondhatod a magadét” vagy ténylegesen meg is hallgatnak. A kiemelkedő vezetők megértették ezt a különbséget, és olyan cégkultúrát hoztak létre, amelyben a munkatársaknak bőven nyílik alkalmuk arra, hogy meghallgassák őket és ezáltal az igazságot.

1. Kérdésekkel vezess, ne válaszokkal.
• A kiemelkedési folyamat levezénylése nem abból áll, hogy mi találjuk ki a válaszokat, és azután mindenkit ráveszünk, hogy kövesse a mi messiási víziónkat. Alázatosnak kell lenni ahhoz, megértsük: nem tudunk még eleget ahhoz, hogy válaszokat adhassunk, és aztán fel kell tennünk azokat a kérdéseket, amelyek a legjobb meglátásokhoz vezethetnek.
2. Párbeszédet és vitát folytass, ne kényszert alkalmazz.
3. Boncolást végezz, ne tetemre hívást.
• Ha boncolást végzel, nem tetemre hívást, óriásit lépsz előre egy olyan atmoszféra megteremtésének érdekében, amelyben ki lehet mondani az igazságokat. Ha a megfelelő emberek ülnek a buszon, szinte soha nincs szükség a felelősök megnevezésére, csak megértésre és okulásra.
4. Alakítsd ki a “piros zászló” mechanizmusát.
• Őszintén szólva nem találtunk bizonyítékot arra, hogy a kiemelkedő vállalatok több vagy jobb információval rendelkeztek volna, mint összehasonlított vetélytársaik. Mindkét csoport tagjai gyakorlatilag egyformán férhettek hozzá a minőségi információkhoz. A kulcs tehát nem a jobb információk megszerzése, hanem azok átalakítása olyan információkká, amelyekről nem lehet nem tudomást venni.

Stockdale-paradoxon

Őrizd meg abbéli hitedet, hogy a végén minden nehézség ellenére felül fogsz kerekedni ÉS ezzel egy időben

Nézz szembe az életed adott pillanatának legkegyetlenebb tényeivel.

Sündisznó elv (egyszerűség három körön belül)

“Ismerd meg magadat.” A DELPHI Jósok

The Hedgehog and the Fox (A sündisznó és a róka) című híres esszéjében Isaiah Berlin a régi görög mondás alapján osztotta fel a világot sündisznókra és rókákra: “A róka sok dolgot tud, de a sündisznó tud egy nagy dolgot”. A róka ravasz teremtmény, millió összetett stratégiát képes kidolgozni, hogy orvul támadjon a sündisznóra. Nap mint nap ott köröz a sündisznó odúja körül, lesi a megfelelő pillanatot, hogy lecsapjon rá. Gyors, karcsú, szép, villámléptű és ügyes, a róka tehát biztos nyertesnek látszik. A sündisznó ezzel szemben puhányabb állat, a tarajos sül és egy kisebb tatú genetikai keverékének tűnik. Lassan poroszkál, egyszerűen tölti napjait, keresi az ebédrevalót és gondozza az otthonát. A róka csendben várja a csapás mentén. A sündisznó mit sem törődve semmivel éppen a róka útjába lép. “Na, most megvagy!” - gondolja a róka. Előugrik, villámgyorsan átszeli a távolságot. A kis sündisznó észleli a veszélyt, felnéz, és azt mondja magában: “Már megint kezdi. Hát sosem fogja megtanulni?” A sündisznó tökéletes labdaformává gömbölyödik, éles szuronyokat szegez minden irányba. A prédája felé ugró róka megpillantja a sündisznóvédelmet és leáll a támadással. Visszavonul az erdő felé, és új taktikán töri a fejét. Minden egyes napon a sündisznó és a róka csatájának más és más verzióját láthatjuk, és a róka minden ravaszsága ellenére mindig a sündisznó győz.

Berlin ebből a kis példameséből kiindulva osztotta két alapvető csoportra az embereket: rókákra és sündisznókra. A rókák egyszerre több célt is követnek, és teljes komplexitásában látják a világot. Berlin szerint ezek az emberek szétszórtak, számtalan szinten mozognak, gondolkodásukat sosem egyesíti egy általános rendező el vagy vízió. A sündisznók ezzel szemben az összetett világot leegyszerűsítik egyetlen rendező elv, alapvető gondolat vagy fogalom mentén, amely mindent irányít. A világ minden komplexitásával együtt, a sündisznó szemében egyszerű, majdhogynem együgyű gondolatként jelenik meg. A sündisznó számára semmi sem releváns, aminek nincs valamilyen módon köze a sündisznói gondolatokhoz.

Azok, akik kiemelkedő céget hoztak létre, valamennyien többé-kevésbé sündisznók. A saját sündisznó természetük hajtotta őket előre, és alakíttatta ki velük a cégük Sündisznó elvét. Az összehasonlított cégek vezetői inkább rókák voltak, akik sosem jutottak el a Sündisznó elv tisztázó előnyeihez, hanem szétszórtak és következetlenek maradtak.

A három kör

A kiemelkedő és az összehasonlított cégek stratégiája közötti különbség lényege két tényezővel írható le. Először is, a kiemelkedő cégek a stratégiájukat három alapvető dimenzió megértésére alapozzák - ezt nevezzük el a “három körnek”. Másodszor a kiemelkedő cégek ezt a megértést fordították le egy kristálytiszta egyszerű elvvé. Amelyet onnan kezdve minden cselekedetükben irányadónak tekintettek - ez pedig a Sündisznó elv.

1. Mi az, amiben a világon a legjobbak lehetünk (és ami ugyanilyen fontos, mi az amiben nem)?
• Ez a felismerés meghaladja az alaptevékenység körét. Attól, hogy egy cégnek van egy alaptevékenysége, még nem biztos, hogy abból lehet a világ legjobbja. És fordítva is: lehet, hogy mi lehetünk a világon a legjobbak egy olyan területen, amellyel jelenleg még nem is foglalkozunk.
2. Mi hajtja a gazdasági motorunkat?
• Valamennyi kiemelkedő cég remek éleslátással azonosította azt, ami a számára leghatékonyabb folyamatos és erőteljes bevételt és profitabilitást biztosítja. Nevezetesen: felfedezték az A nevezőt - a “profit per x”-et, amely a legnagyobb hatással bír a saját gazdasági helyzetünkre. (A társadalmi szektorban ez a cash-flow per x lenne)
3. Mi az, amiért lelkesedünk?
• A kiemelkedő cégek olyan tevékenységekre koncentráltak, amelyek szenvedelyét ébresztettek bennük. Ebben az a lényeges elem, hogy nem felkelteni kell a szenvedélyt, hanem felfedezni, hogy mi iránt lelkesedünk igazán.

Ezzel is jutottunk ennek a fejezetnek az egyik kulcsfontosságú tételéhez. A Sündisznó elv nem cél, nem stratégia, nem szándék és nem terv arra, hogy a legjobbá váljunk, hanem annak a megértése, hogy miben lehetünk a legjobbak. Ez a különbség rendkívül fontos.

A kiemelkedési folyamathoz túl kell lépni a hozzáértés átkán. Fegyelmezetten ki kell tudni mondani: “Csak azért, mert jól megy nekünk egy adott területen - pénzt keresünk vele, és növekszünk is -, még nem biztos, hogy mi lehetünk ott a legjobbak.” A kiemelkedő cégek megértették, hogy ha megmaradnak annál, amit jól csinálnak, csak jó cégek lehetnek, a kiválósághoz ellenben csak az vezet, ha kizárólag arra a területre fokuszálnak, ahol bármely más szervezetnél jobban tudnak teljesíteni.

Kulcsfontossága ellenére (vagy talán éppen a kulcsfontosságánál fogva) szörnyű hiba lenne, ha gondolkodás nélkül rávetnénk magunkat egy Sündisznó elvre. Nem lehet két napi elvonulással, néhány grafikon tanulmányozásával, pár gyors vitával eljutni a helyzet alapos, mély megismeréséhez. Illetve lehet, csak valószínüleg téves eredménnyel. Olyan ez, mint ha Einstein azt mondta volna: “Azt hiszem, itt az ideje, hogy nagy tudós legyen belőlem, elugrom hát a hétvégén a Four Seasons szállodába, átfutok pár grafikont, és aztán felfedem a világmindenség titkait.” A nagy felismerések nem így születnek. Einstein 10 éven keresztül tapogatózott a ködben, mire eljutott a relativitás elméletéhez, márpedig igazán okos fickó volt.

A tanács

1. A Tanács eszköz a szervezet előtt álló kérdések megértésére.
2. A Tanácsot a szervezet legfelső vezetője hozza létre, és általában 5-12 tagból áll.
3. A Tanács valamennyi tagja képes a megértés érdekében, nem pedig önző céljainak az előremozdítása céljából, vagy csoportérdekek védelmében érvelni és vitatkozni.
4. A Tanács valamennyi tagja számíthat a Tanács összes többi tagjának a tiszteletére, kivétel nélkül.
5. A Tanács tagjai különböző szempontokat képviselnek ugyan, ám valamennyien elmélyült ismeretekkel rendelkeznek a szervezet valamely vetületével és a működési környezetével kapcsolatban.
6. A Tanács a vezetői csapat kulcsfontosságú tagjaiból áll, de nem csak belőlük, és nem is minden felső vezető válik automatikusan a Tanács tagjává.
7. A Tanács állandó intézmény, nem csak egy specifikus projekt kapcsán létrehozott ad hoc bizottság.
8. A Tanács rendszeresen űlésezik, legyen az hetente vagy negyedévenként.
9. A Tanács nem törekszik konszenzusra, mert tudatában van annak, hogy a konszenzualitás elve gyakran ütközik az intelligens döntésekkel. A végső döntés felelőssége továbbra is a legfelső vezető kezében marad.
10. A Tanács informális testület, nem szerepel semmilyen formális szervezeti struktúrában vagy dokumentumban.
11. A Tanácsnak különböző nevei lehetnek, gyakran valami egészen ártalmatlan elnevezést kap. A kiemelkedő cégeknél olyan nevek fordulnak elő, mint “Hosszú távú nyereségjavító bizottság”, “Vállalati termékbizottság”, “Stratégiai gondolkodócsoport” vagy “Vezetői tanács”.

A fegyelem kultúrája

“A szabadság csak az igazság fele. Ezért azt javaslom, hogy a keleti parton álló Szabadság-szobor mintájára állítsanak a nyugati partra egy Felelősség-szobrot is.” Viktor E. Frankl

Építs ki olyan cégkultúrát, amelyben fegyelmezett emberek fegyelmezetten cselekszenek a három körön belül, és fanatikus következetességgel ragaszkodnak a Sündisznó elvhez.

1. Építs ki egy cégkultúrát a szabadság és felelősség eszméje körül, egy adott kereten belül.
2. Ehhez a cégkultúrához szerezz nagyszámú, önfegyelemmel rendelkező munkatársat, akik a végsőkig is hajlandók elmenni, hogy eleget tegyenek a felelősségüknek.
3. Ne keverd össze a fegyelem kultúráját a zsarnoki fegyelemmel.
4. Nagyon következetesen ragaszkodj a Sündisznó elvhez, szinte vallásos buzgalommal figyelj a három kör közös tartományára. Még ennél is fontosabb, hogy hozz létre egy listát mindarról, amit abba kellene hagyni, és következetesen szabadulj meg a feleslegektől.

Míg a kiemelkedő cégeknek 5. szintű vezetőjük volt, aki kiépítette a fegyelem tartós kultúráját, addig az átmenetileg sikeresek 4. szintű vezetővel rendelkeztek, aki személyesen, erőből fegyelmezte az egész szervezetet.

A kiemelkedő cégek fénykorukban egyszerű mantrát tettek magukévá: “Ami nem illik bele a Sündisznó elvünkbe, azzal nem foglalkozunk. Nem indítunk be olyan üzletágakat, amelyek nem illeszkednek hozzá. Nem vásárolunk fel olyan cégeket, amelyeknek a tevékenysége nem rokon a miénkkel. Nem veszünk részt olyan közös vállalkozásokban, amelyekhez nincs közünk. Ha nem passzol hozzánk, nem vágunk bele. Ennyi.”

Önfegyelem kell ahhoz, hogy “köszönöm nem”-et mondjunk a nagy lehetőségekre. A “soha vissza nem térő lehetőség” fogalma teljesen irreleváns, amennyiben nem illeszkedik a Sündisznó elvhez.

A kiemelkedéshez vezető átalakulás során a költségtervezés lényege annak a meghatározása, hogy mely területeket kell teljes erővel finanszírozni és melyeket egyáltalán nem. Másképp kifejezve: a költségtervezési folyamat nem abból áll, hogy megosztjuk a forrásokat a tevékenységek között, hanem azt határozzuk meg, hogy mely tevékenységek támasztják alá a legjobban a Sündisznó elvünket, melyeket kell maximálisan megerősíteni és melyeket kell teljes egészében megszűntetni.

Technológiai gyorsítók

“Az emberek többsége inkább meghal, csak gondolkodnia ne kelljen. Sokan meg is teszik.” Bertrand Russel

A technológia által indukált változásokban nincs semmi új. A valódi kérdés nem az, hogy miben áll a technológia szerepe, hanem az, hogy mennyiben gondolkodnak másképp a kiemelkedő cégek a technológiáról. Ha helyesen alkalmazzák a technológia a lendület gyorsítójaként hat, nem pedig annak létrehozójaként. A kiemelkedő cégek egyike sem kezdte az átalakulást egy forradalmi technológia bevezetésével, mégpedig azért nem, mert addig nem tudjuk jól hasznosítani a technológiát, amíg nem tisztáztuk, hogy mely technológiai megoldások relevánsak a számunkra. És vajon melyek? Hát azok - és csak azok - amelyek közvetlen kapcsolatban állnak a Sündisznó elvünk három körével.

Egy cég reagálás a technológiai változásokra jól mutatja, hogy belső indíttatása a kiválóságra, vagy a középszerűségre predesztinálja. A kiváló cégek átgondoltan és kreatívan reagálnak kényszert éreznek arra, hogy valóra váltsák a lehetőségeiket, ezzel szemben a középszerűek össze-vissza kapkodnak, attól tartva, hogy lemaradnak.

Lendkerék és a halálörvény

“A forradalom annyit tesz, hogy elforgatjuk a kereket.” Igor Sztravinszkij

A kiemelkedő cégek nem adtak nevet az átalakulásuknak. Nem volt nagy indító esemény, nem volt szlogen, nem volt semmiféle program jelleg. Egyes vezetők azt mondták, ők még csak nem is észlelték, hogy valami jelentős átalakulás van folyamatban egészen addig, amíg már régen benne voltak. Utólag sokkal magától értetődőbb volt, mint közben.

Egyértelmű, hogy a kiemelkedő cégeknél hihetetlen fokú az elkötelezettség és azonosulás - a változásokat művészi szinten kezelték -, de ezen sosem gondolkoztak sokat. Megtudhattuk, hogy a megfelelő körülmények között az elkötelezettség, az azonosulás, az ösztönzés és a változások problémái egyszerűen elillannak. Többnyire megoldódnak maguktól.

Ha hagyjuk, hogy a lendkerék magáért beszéljen, nincs szükség a célok heves kommunikálására. Az emberek maguktól is ki tudják következtetni: “Ha ezt így folytatjuk, lám, meddig juthatunk el!” Amikor pedig úgy döntenek, hogy a potenciált eredményekre váltják, akkor a célok szinte maguktól tűződnek ki.

Peter Drucker mondta egyszer, hogy a felvásárlások és a cégegyesülések mozgatója nem annyira az észszerű gondolkodás, hanem az, hogy sokkal izgalmasabb üzletek kötésével tölteni a napot, mint dolgozni.

A megfelelő emberek felszállítása a buszra, az alkalmatlanok leszállítása a buszról, a megfelelő emberek megfelelő pozícióba helyezése - ezek mind létfontosságú lépések az építkezés korai szakaszában, nagyon fontos lökések a lendkeréken. Ugyan ilyen fontos eszünkben tartani a Stockdale-paradoxont: “Nem érjük el Karácsonyig az áttörést, de ha tovább toljuk a lendkereket a jó irányba, idővel biztos el fogjuk érni.” A szembenézés a kellemetlen tényekkel segít beazonosítani a szükséges, bár nehéz lépéseket, amelyeket meg kell tenni a lendkerék előremozdításához. A végkifejletbe vetett hit segít túlélni az építkezés hónapjait vagy éveit. Amikor aztán felismertük a Sündisznó elvünk három körét, és elkezdjük ezzel egyező irányba tolni a lendkereket, akkor elérjük az áttöréshez szükséges lendületet és bevethetjük a gyorsítókat, elsősorban a három körhöz közvetlenül illeszthető technológiák úttörő alkalmazásával. Az áttörés feltétele, hogy meglegyen bennünk a kellő fegyelem a Sündisznó elvhez illeszkedő jó döntések meghozatalához, a fegyelmezett cselekvéshez, amelyet a fegyelmezetten gondolkodó fegyelmezett emberek követni fognak. Ennyi. Ez az áttörési folyamat lényege.

Röviden: ha szorgalmasan és sikeresen alkalmazzuk ennek a rendszernek minden elemét, és a lendkereket következetesen gurítjuk egy adott irányba, lépésről-lépésre növelve a lendületét, előbb-utóbb elérjük az áttörést. Lehet, hogy ez nem ma lesz, nem holnap, nem is a jövőhéten. Talán még nem is jövőre. De meg fog történni.

Amikor pedig megtörténik, egészen új kihívásokkal kell szembesülnünk: hogyan gyorsítsuk tovább a lendületet az állandóan növekvő elvárásoknak megfelelően, és hogyan biztosítsuk hogy a lendkerék továbbra is mozgásban maradjon. Innentől kezdve tehát nem az a kérdés, hogy miként lesz, a jóból kiváló, hanem az hogy miként lesz a kiválóból tartósan kiváló.