Szirják Csabát, a MEP.ninja oszlopos tagját és alapítóját választották 2017-ben az év fiatal vezetőjének a KKV szektorban.

Biztos vagyok benne, hogy átélted már te is azt, amikor a főnököd mikromenedzsert játszik feletted és mindenbe bele akar szólni, máskor meg leb@szást kapsz, hogy valamiben döntened kellett volna és mindenért te vagy a felelős. Mi áll ennek a hátterében? Talán az, hogy a beosztott és vezető közti kapcsolat, a felelősségek pontos szintje nincs megfelelően meghatározva. Ebben segít nekünk “A Delegáció 7 Szintje” (The 7 Levels of Delegation) módszertana.

Ez az egyszerű módszertan 7 szinten határozza meg a delegálás mikéntjét. Egészen a “majd én megmondom”-tól a “csináld ahogy jónak látod”-ig. Az egyes szintek mindig arra vonatkoznak, hogy a vezető milyen formában enged teret beosztottjának, mekkora döntési jogkörrel is bír az egyik és a másik fél. A területeket, amik mentén döntéseket kell hozni, mindig a vezető és beosztott közösen határozzák meg, hisz ez munkakörtől eltérően különböző lehet. Míg az egyik munkakörben arról kell dönteni, hogy kit veszünk fel és milyen bért adunk neki, addig a másikban azt kell megtervezni, hogy milyen ajánlatot adjunk az ügyfélnek, vagy éppen milyen technológiát használjunk az adott épület kivitelezésénél.

A Delegáció 7 Szintje

1. Mondd meg (Tell)

Vezetőként te hozod meg a döntést. Nincs szükség magyarázatra, az nem vita tárgya.

Példa: Válságmenedzsment idején dönteni arról, hogy milyen projektekkel foglalkozzon a cég.

2. Add el (Sell)

Vezetőként te hozod meg a döntést, és azt érthetően elmagyarázod a beosztottaknak, hogy miért ez a helyes választás.

Példa: Az éves célok meghatározása adott csapathoz.

3. Konzultálj (Consult)

Vezetőként infromációkat kérsz a csapatod tagjaitól, kikéred a véleményüket, de a végső döntést te hozod meg.

Példa: Egy csapat irodájának berendezéséről dönteni.

4. Egyezzetek meg (Agree)

A csapatod bevonásával közösen hozzátok meg a végső döntést.

Példa: Egy projektben kiválasztani, hogy milyen technológiákat fog használni a csapat.

5. Adj tanácsot (Advice)

Bölcs tanácsoddal támogasd a beosztottad, és hagyd, hogy a végső döntést ő hozza meg.

Példa: Dönteni a képzési keret felhasználásáról adott kolléga esetén.

6. Érdeklődj (Inquire)

Engedd, hogy a beosztottad döntsön, de megkéred, hogy magyarázza el döntését.

Példa: Egy alkalmazás felhasználói felületének tervezése.

7. Bízz meg benne (Delegate)

Bízz meg a besztottban, hagyd, hogy ő döntsön. A részletekre ne légy kíváncsi.

Példa: A karácsonyi ajándékok beszerezése a kiemelt partnereknek.

A Delegáció 7 Szintje és a Helyzetfüggő Vezetés között könnyen meg lehet találni a kapcsolatot. S1 szinten (rendelkező) a “Mondd meg (Tell)”-et érdemes alkalmazni, az S2 szinten (meggyőző) az “Add el (Sell)” és “Konzultálj (Consult)” lehet célravezető. Az S3 szinten (együttműködő) az “Egyezzetek meg (Agree)”-et és “Adj tanácsot (Advice)”-ot, míg az S4 szinten (delegáló) az “Érdeklődj (Inquire)” és “Bízz meg benne (Delegate)” használata lehet a nyerő.

Hogyan használd?

Töltsd le oldalunkról a rövid prezentációt, ami összefoglalja A Delegáció 7 Szintjének alap gondolatait és beszéld át beosztottaddal vagy vezetőddel, hogy mik azok a területek, amikben döntési pontok vannak. Készítsetek egy táblázatot, amiben kitöltitek, hogy kettőtök között melyik területen milyen szinten van a delegálás. Hidd el, már a beszélgetés sok kérdést tisztázni fog kettőtök között és sokkal nyugodtabb, tisztább lesz az együttműködésetek.

Még márciusban voltam az Impact Hub által szervezett “Design alapelvek és trükkök az ütős prezentációért” workshop-on. Bevallom őszintén a következő pár napban végig úgy éreztem, hogy semmi hasznosat nem adott az életemhez. Aztán teltek a hetek, voltam pár előadáson, mi is megtartottuk a negyedéves prezentációt a kollégáknak, és rá kellett jönnöm, hogy baromira hasznos volt ez a workshop.

Valóban “gyengus” prezik készülnek sok helyen, és tényleg alapvető dolgok hiányoznak belőlük. Ezért arra gondoltam, hogy megosztom azokat a gondolatokat, amik bennem megragadtak, és amikre mindenképp figyelek most már amikor prezentációt készítek pl. projekt-kickoff prezentációt.

Alapelvek 

1. “Egy dia egy gondolat” → Annyi információ legyen egyszerre a dián, ami kb. 3-5 másodperc alatt feldolgozható. Fontos, hogy a prezi nem vázlat, nem adattár, és legfőképpen nem súgógép (nem innen olvassuk fel, amit mondani akarunk).
2. “Kulcsüzenet” → ezt kell kiemelni, nem kell egy tonna információ a diára.
3. “Vezetni kell a tekintetet” → legyen egyértelmű, hogy a dián hol van a legfontosabb információ.
4. “Egységesség, harmónia”. Ez nagyon fontos, mert hiába készültél sokat, ha minden dia máshogy néz ki, attól nem profi lesz, hanem koncepció nélküli. Ne legyen már egy “animációs parádé”.
5. “Asszimilálódj” →  Érdemes elgondolkodni azon, hogy a közönség milyen. Mi ehet az elvárása, az ízlése. Válasszunk olyan eszközöket, amik erre passzolnak.
   

Prezentációs tool-ok

 
Amiket én használni szoktam:

• Google Diák (a céges policy miatt főleg ezt)
• Power Point
• Prezi
• Canva
  
  

Tippek-trükkök

Színvilág

Fő célunk a színharmónia. A képen látható színek alapvetően passzoljanak egymáshoz. Persze én sem vagyok egy grafikus, szóval nem zsigerből jön a design. Szerencsére nálam okosabb emberek már kitaláltak hasznos eszközöket, amik megkönnyítik az életünket:

• Az alap, a PPT-ben a színátvitel funkció (kellemes gyerekkori emlékek, amikor rájöttünk, hogy a paint-ben a pipetta mit csinál) :)
• Design Seeds: Egymáshoz passzoló színek, színkonbinációk gyűjtőhelye. Leszedjük szépen a színkódot (RGB), aztán máris használhatjuk a saját szerkesztőnkben.

Adobe Color: Ez nekem különösen tetszik. Feltöltjük a fotót, és a progi kiadja a képen lévő színeket. RGB kód copy, és máris öröm, boldogság van.

Képek

Az alap, hogy érdemes olyan képeket választani, ami passzol, és hozzákapcsolja a közönség asszociációját az üzenethez. A kép funkciója nem az, hogy elnyomjon, hanem hogy hagyjon lélegezni. Hagyjuk a képeket mesélni!A képen legyen egy fókuszált eseménypont, de maradjon hely, ahova lehet szöveget tenni. Ha nincs, akkor azt “zajos” képnek hívjuk. Persze erre is van megoldás, például háttérbe tesszük, filterezzük. 

Méretek:

• 4/3 arány esetén 1024-768 pixel
• 16/9 arány esetén pedig 1920-1080 

De honnan szerezzünk képet úgy, hogy ne sértsük meg a 2016. évi XCIII. törvény a szerzői jogok és a szerzői joghoz kapcsolódó jogok közös kezeléséről -t :). Erre is akadnak remek oldalak:

• Pixabay
• Unsplash
• Deathtothestockphoto

Betűtípusok

Betűtípusban nehéz hibázni, mert 98%-ban azt használjuk ami van :) De ha van kellő időnk és energiánk, akkor le lehet szedni betűtípusokat a netről, és importáljuk, importáltatjuk (szigorúbb környezetben), és máris tudunk egy kicsit pofásabbak lenni.

• Google Fonts
• Font Squirrel
• Font Spring (ez mondjuk azért hasznos, mert ha nem tudjuk a kívánt betűtípus nevét, akkor feltöltés után nagy eséllyel ez az oldal megmondja)

 Ha végleg időmilliomosok vagyunk, akkor egy videó azt is megmutatja, hogyan érdemes különböző betűtípusokat kombinálni. 

Még egy hasznos tanács PPT-t használóknak. A betűtípus rögzítésével más számítógépekről prezentálva is megmarad az általad telepített betűtípus megjelenése.

• Fájl → Mentés másként
• Eszközök → Mentési beállítások… → Betűtípusok beágyazása a fájlba

Ikonok

Ez nagy kedvencem, mert felsoroláshoz tökéletes, és nem utolsó sorban szebb, ha ikonokat használunk. Én már adatábrázolásnál, grafikonoknál is inkább ikonokat használok.

Érdemes vektoros ikonokat használni, mert minőségi torzulás nélkül tudjuk a méretezést variálni.

Innen szedem az ikonokat: Flaticon.

Adatok és grafikonok

Ide már csak linkjeim vannak:

• Infogram
• Piktochart

 PPT-t használóknak érdemes arra figyelni,  ha máshol adnak elő, hogy a formázás szétesés elkerülése végett mentsék le az anyagot PDF-ben vagy JPEG-ben.

A képek tömörítésével a képek méretét úgy csökkenti a PowerPoint, hogy a prezentáláshoz jó minőségű maradjon. Így könnyebben kezelhető fájl méretet kapsz, és a számítógép sem fog lelassulni a prezentáció  szerkesztésekor.

• Fájl → Mentés másként
• Eszközök → Képek tömörítése…

Remélem tudtam hasznos ötleteket adni. Hajrá, csináljunk profi preziket! 

extra: ez egy remek cikk arról, hogy hogyan adjuk elő a prezit, ha már ennyi időt szántunk arra, hogy jó legyen ;)

Egy új termék fejlesztése esetén hamar előjön a kérdés, hogy hogyan fogjunk hozzá a termékünk piacának felméréséhez. Erre két alapvető módszer létezik, az egyik lehetőség a top-down megközelítés, melynek lényege, hogy felméred a teljes piacot, majd azt próbálod meg kikalkulálni, megbecsülni, hogy ennek mekkora részét tudod majd bekebelezni. Ez egy optimista megközelítés, azonban nem is biztos, hogy elég hatékony. A másik módszer a bottom-up, amikor megvizsgálod hasonló termékek jelenlegi eladásait, majd ebből próbálod megbecsülni, hogy mennyit leszel képes elvinni előlük. Ez egy konzervatívabb megközelítés, talán pontosabb képet is kaphatsz, azonban jóval több befektetést igényel.

Nézzünk meg néhány eszközt, ami segíthet piacunk feltérképezéséhez. Az egyik legegyszerűbb lehetőség - azonban ez inkább nemzetközi piacokon használható -, hogy a Google-ben rákeresünk ilyen formában: "industry reports for ____". Egy másik lehetőség, hogy megnézzük a Google Adwords Keyword Planner-t, amiből rengeteg hasznos információt leszűrhetünk az árakból, kereső szavakból, hasonló keresésekből, stb. Ezeken felül még hasznos eszköz lehet, ha Twitter-en vagy Reddit-en keresünk rá az iparágra, hasonló termékekre.

A versenytársaknak 4 típusát különböztetjük meg. Ahhoz hogy ezeket megnézzük, vegyük példának, hogy egy olasz éttermet szeretnénk nyitni.

• Direkt versenytársak: Ez a legegyértelműbb, ők azok, akik hasonló árkategóriában vannak, szintén egy elegáns éttermet üzemeltetnek, tehát teljesen ugyanazt a felhasználói csoportot célozzák, ugyanazt a problémát oldják meg és a felhasználónak döntenie kell közted és köztük.
• Indirekt versenytársak: Akik kissé már különböznek, például egy mexikói étterem. Ugyanazt a problémát oldják meg, azonban ők már kicsit más módon teszik ezt, nem feltétlenül ugyanazt a célközönséget próbálják elérni, de lehetnek átfedések.
• Potenciális versenytársak: Ez lehet például esetünkben egy olasz élelmiszerbolt, aki ugyanazt a célközönséget keresi, azonban mást kínál nekik, nem is kifejezetten azt a problémát próbálja megoldani. Ha valaki étterembe szeretne menni, akkor nem valószínű, hogy megveszi az alapanyagokat és otthon elkészíti magának.
• Helyettesítő versenytársak: Ez lehet például egy gyorsfagyasztott pizza. Ugyanaz az alapvető probléma, de teljesen más megközelítésből próbálják kielégíteni az igényeket, sokszor pedig más felhasználókat is céloznak meg, de a vásárlók mégis bizonyos esetekben lecserélhetik a te termékedet rájuk.

A versenytársak elemzéséhez és összehasonlításához alapvetően 5 kritériumot kell vizsgálnunk és felmérnünk:

• Termék mag, azaz a fő funkcionalitás, tulajdonságok, vagy esetleg lehet ez maga a fejlesztői csapat is
• A felhasználói bázisuk mérete
• Design, ergonómia
• Brand
• Sebesség, azaz milyen gyorsan képesek fejlődni, reagálni a piaci változásokra

Sokszor a nagyobb cégek éppen azért tudnak lemaradni a versenyben, mert méretükből és folyamataikból kifolyólag nem képesek a megfelelő reakcióidőt tartani. Ezzel szemben viszont a nagy felhasználói bázis jelentősen elősegíthető a megfelelő irányú fejlesztéseket, valamint könnyebb a tesztelés.

Az elemzéshez használhatunk úgynevezett Feature Table-t. Ennek lényege, hogy egy táblázatban horizontálisan felsoroljuk a versenytársakat, vertikálisan pedig összegyűjtjük azokat a tényezőket, amik alapján össze szeretnénk mérni magunkat. Ilyen tényezők között lehetnek a termék főbb funkciói, de lehet akár stabilitás, biztonság, ár vagy bármilyen - a felhasználó számára - fontos tulajdonság. 

Az alábbi eseményeket mindenképp figyelni kell versenytársaink életében: finanszírozás, tőkebevonás, felvásárlás és új funkció vagy termék bevezetése.

És hogy ezeknek hol tudsz utánanézni? Az alábbi 3 helyen mindenképp érdemes követni a versenytársakat: crunchbase.com, mention.com, Google Alert.

További részek:

1. rész - Mi az a Product Manager?
2. rész - A termékfejlesztés 7 fázisa
3. rész - Honnan jönnek az ötletek és felhasználói igények?

A Product Manager-nek nem az a feladata, hogy leüljön és gondolkodjon, hogy mivel lehetne jobbá tenni a terméket, valamint egyedül kitalálja, hogy a felhasználók mégis mit szeretnének. Az ő feladata, hogy az ötleteket és igényeket összegyűjtse a megfelelő helyekről, majd döntést hozzon, hogy ezek közül mi kerül beépítésre és mikor, ügyelve a cég és a piac változására, történéseire.

Az ötletek 4 fő területről érkezhetnek, ezekre érdemes folyamatosan figyelni. Az első és legegyszerűbb forrás maga a cég. Ezen belül érkezhetnek alkalmazottaktól, a menedzsmenttől, de akár teljesen más területen dolgozó kollégáktól is jó ötletek.
A következő a mérőszámok. Nagyon fontos, hogy milyen mérőszámokat határozunk meg a termékünk számára, ugyanis jó esetben ezekből egyből láthatjuk a problémákat, valamint ha esetleg valahol félrecsúszna a dolog, nem lenne hatékony a termékünk.
A harmadik forrás triviálisan a felhasználók, érdemes folyamatosan olvasni a visszajelzéseket fórumokon, emailekben, vagy akár a közösségi médiában.
A negyedik csoport az ügyfelek, ami inkább B2B Product Manager esetében releváns. Ilyenkor érdemes bizonyos időközönként rákérdezni, hogy elégedettek-e a termékkel, lenne-e esetleg javaslatuk a továbbfejlesztésére. Sok esetben ezt maguktól is jelezni fogják, de nagyon sok hasznos információ kiderülhet, ha elébe megyünk ezeknek.

A Product Manager gondolkodásának egyik legfontosabb komponense, hogy képes legyen megérteni a valódi problémát a mögött, amit a felhasználók kérnek. Amennyiben megadjuk nekik azt, amit kérnek, azzal nem minden esetben oldjuk meg a valódi problémájukat. Ez a szerepkör sokkal inkább arról szól, hogy megtaláljuk a megoldást a problémára, mintsem a problémát próbáljuk beleilleszteni egy megoldásba. Tehát amikor valaki megkér, hogy valamit fejlesszünk bele a termékbe, esetleg valamit módosítsunk rajta, akkor el kell gondolkodni azon, hogy ez valóban megoldja-e a problémát, valamint okozhat-e ez a fejlesztés mellékhatásokat máshol. Az egyik legjobb megoldás a probléma gyökerének megfejtésére, ha egymás után legalább háromszor feltesszük a “Miért?” kérdést a felhasználónak, így eljuttathatjuk a probléma valódi kiváltó okaihoz. Ezt a gondolkodásmódot minden Product Manager el kell hogy sajátítsa.

További részek:

1. rész - Mi az a Product Manager?
2. rész - A termékfejlesztés 7 fázisa

Egy korábbi Agile Meetup-on volt szó erről a témáról, és akkor számomra addig ismeretlen technikával találkoztam, amiről érdemes pár szót írni.

A technika neve "The Big Wall", és induló nagyobb projektek becsléséről és kezdő tervezéséről szól. Egyébként erről volt egy előadás is az Optional Conference-en is. Illetve az eredeti itt is elérhető. 

Előfeltételek

• már volt egy nagy megbeszélés, amikor is megszülettek a user story-k, és ebből akár több száz is lehet
• ezek ki vannak nyomtatva, le vannak írva pl. post it, vagy valahogy fizikailag rendelkezésre állnak (esetleg kivetítőn)
• van egy elég nagy felületünk, mondjuk egy fal :)
• vannak íróeszközök, ragasztó, ami a munkához kell
• minden résztvevő ki van értesítve / személyesen el van neki mondva, hogy mi fog történni (agenda), így nincs kérdés

Első félidő - becslés

• résztvevők: Fejlesztők, PO, Scrum Master
• időtáv reggeltől mondjuk ebédig
• fal felépítése
  • vízszintes tengely: story-k mérete
  • függőleges tengely: prioritás
  • szürke: mondjuk egy referencia cetli, amihez a többit lehet méret szerint viszonyítani (na honnan ismerős? :)
• első lépés:
  • ötösével felpakoljuk a cetliket egymáshoz viszonyítva, míg mindegyik el nem fogy
    • ha valahol kérdés van, akkor azt megjelöljük valamivel
    • itt kérdésként merült fel a függőségek kérdése, de erre nem kaptam teljesen kielégítő választ azon kívül,hogy érdemes ezeket valahogy úgy szétbontani, hogy ne legyen függőség (lehet ezen gondolkodni)
    • tovább érdemes valahol egy park részt is kialakítani, ahová olyan cetlik kerülnek, amiről senkinek lövése sincs, ezeket később offline meg kell vizsgálni

• második lépés
  • felkerülnek a becslési számaink
  • és szépen elkezdjük a cetliket közelíteni a számokhoz

• majd meghúzunk egy vonalat, amivel elválasztjuk az egyes becslési számokat, és megkérjük a fejlesztőket, hogy a határvonalon lévő cetliket igazítsák el ide vagy oda. Ezzel eljutunk oda, hogy minden feladat el van helyezve és meg van becsülve (ami túl nagy az lehet később szét kell bontani kisebb feladatokra)

Második félidő - priorizálás

Első lépés - megjönnek a stakeholderek, és a függőleges tengely mentén elkezdik a cetliket priorizálni:

• legfelül a legfontosabbak, alul a kevésbé fontosak
• ha több stakeholder is van, akkor egymás között le kell rendezni az igény ütközéseket
• fontos, hogy csak a sávon belül mozgathatnak, sávot nem lehet váltani :)
• tovább megkérdeztem, és a technikai cetlik is szerepelnek a táblán pl. tesztrendszerrel kapcsolatos cetlik, és ennek a stakeholdere is jelen van, ugyanolyan jogosultsággal
• itt van lehetőség megkérdezni azokat a cetliket, amelyeknél kérdés merül fel az első félidőben (egyébként a fejlesztők elsősorban megfigyelők ezen a megbeszélésen, és figyelik, értelmezik és tanulják az üzleti szempontokat)

Második lépés - négyfelé osztjuk a táblát, ezzel meghatározva a következőket:

• bal felső sarok: fontos és apróbb feladatok --> lényegében az első sprint
• bal alsó sarok: kevésbé fontos, de apróbb feladatok
• jobb felső sarok: fontos, de nagyobb feladatok
• jobb alsó sarok: kevésbé fontos és nagyobb feladatok

• persze ezzel kapcsolatosan merülhetnek fel kételyek, mint ahogy azt a fejlesztőim is felvetették, amikor elmeséltem nekik a dolgot például:
  • függőségek
  • nem biztos, hogy a legfontosabb és apróbb feladatok között vannak ott a core funkciók
  • mi van olyan projektekkel, amiknél még nincs meg az összes igény, mert csak a jövőben derülnek ki az első pár sprint után stb.
  • ezekkel érdemes foglalkozni, utánanézni, egyedileg kitalálni a megoldást
    
    

"Harmadik félidő"

• szóval tudjuk azt, hogy hány storypoint van, hiszen csak össze kell adni őket --» total scope
• azt is tudhatjuk akár, hogy mennyi a csapat velocity-je (ha mérjük, és ha egyáltalán úgy dolgozunk)
• a kettőből egy kisebb ráhagyással megalkotható egy release date intervallum egy burn up chart segítségével, ahol
  • a függőleges tengely a scope
  • a vízszintes lehet többféle
    • lehet egyrészt a sprintek száma, ahol a zöld vonal az optimista becslés vagyis a sprintek száma és a velocity alapján ahol metszi a scope vonalat, ott lehet vége a projektnek +-10%, a piros pedig vonal a pesszimista becslés
    • lehet akár egy költség is, vagyis az előző alapján, ha lebontjuk költségre a storypoint-okat, akkor ki lehet számolni, hogy melyik sprintnél fog elfogyni a pénz, és ez mennyi story-t fog jelenteni elkészülve

Összefoglalva:

• remélem jól írtam le emlékezetből :D
• nekem tetszik, hiszen kb. 1 nap alatt egy olyan projektet, ahol nagyrészt megvannak az igények tényleg be lehet lőni, és akár egy release estimation-t is kaphatunk
• volt még szó a "story-mapping"-ról is

Lássuk a gyakorlatban mit mutatott

Összesen kétszer próbáltam ki a technikát, és meglepő módon nem projektekkel kapcsolatosan. Mindkét alkalom vezetői negyedéves stratégiai meeting volt. Mi terméket fejlesztünk, így zömében mi határozzuk meg a projektjeinket. Ez szerencse vagy sem, nézőpont kérdése (én annak tartom).

Szóval a lista alapján kinyomtattam az igényeket, és facilitáltam a megbeszélést. Meglepő módon működött a dolog. Relatív gyorsan sikerült átbeszélni, elrendezni és priorizálni az igényeket. Ebből fel is tudtam állítani a negyedéves projekt listát. 

Legutóbb pedig úgy bővítettem, hogy:

• már kivetítettem a falra a kis táblázatomat, amibe előzetesen mindenki beledobálta az igényeit (úgy kértem meg a PO-kat, hogy írják be mennyi időt hajlandóak rá szánni (fejlesztői becslés nélkül)
• majd a riportjaim alapján a táblázat tetejére beírtam, hogy az előző negyedéves adatok alapján mennyi idő használható 1">
• amíg zöld volt a képlet értéke, addig maradhatott az igény, miután piros, akkor indulhatott az alkudozás, hogy mi kerüljön ki

Azt mondom hasznos eszköz, érdemes kipróbálni.

A termékfejlesztés során általában 7 lépésen haladunk végig. Az első fázis neve “Conceive”, amikor is maga az ötlet megfogan valaki fejében. Ez sokszor úgy kezdődik, hogy összegyűjtjük a felhasználók által bejelentett problémákat, igényeket, majd elkezdünk ötletelni megoldásokon, új funkciókon, esetleg terméken. Az ötletek legnagyobb forrása sokszor a saját cégünkön belül található, így érdemes első körben ott keresni.

A következő a “Plan”, azaz a tervezés szakasza. Ilyenkor érdemes minden esetben egy piackutatással kezdeni, hogy a korábban kitalált ötletet validáljuk. Ehhez rengeteg különböző módszert használhatunk, ilyenek például a felhasználói vagy fókuszcsoportos interjúk, kérdőívek, stb. Ezután részleteiben kidolgozzuk az új funkciót vagy terméket és mind üzleti, mind technológiai oldalról megtervezzük, továbbá meghatározzuk a pontos elvárásokat, követelményeket.

A harmadik lépés a “Develop”, amikor tehát lefejlesztjük a terméket. Határidőket, release-eket határozunk meg, User Story-kat írunk, valamint becslések készülnek a feladat részleteire.

Ezt követi az “Iterate”, amikor már befejeztük az MVP-t vagy a korai prototípust, teszteljük a korábbi feltételezéseinket a felhasználókon, ehhez különböző eszközöket használva, mint pl. A/B tesztelés, shadow button. Ilyenkor újra és újra változtatunk a felhasználói visszajelzések alapján, tökéletesítjük termékünket.

Ötödik lépés a “Launch”, amikor is élesítjük a terméket. Ebben az időszakban szorosan együtt dolgozunk a marketing, jogi, PR és sales csapattal. Itt érkeznek a legnagyobb számban visszajelzések, valamint biztosan elő fognak jönni problémák, amiket azonnal kezelni kell, hogy ne veszítsük el a felhasználóinkat.

Következő a “Steady state”. Itt folyamatosan gyűjtjük a visszajelzéseket és figyeljük az előre meghatározott mérőszámokat, majd ezek alapján optimalizáljuk a terméket. A sales és marketing tovább folytatódik.

Utolsó, hetedik fázist úgy hívják, hogy “Maintain or Kill”. Eljutottunk oda, hogy a termékünk stabilan működik, van egy megfelelő felhasználó bázis. Ilyenkor elemezzük az adatokat, mennyire versenyképes a termékünk, milyen a megtérülés, stb. Ezek alapján pedig döntést kell hoznunk, hogy fenntartjuk továbbra is az alkalmazást, vagy esetleg kivezetjük a piacról. Bizonyos esetekben akkor is érdemes a kivezetés mellett dönteni, amikor ugyan profitot termelünk vele, azonban nem passzol a cég víziójához, esetleg nem tudjuk a megfelelő, saját magunk által elvárt színvonalat hozni. Amennyiben a kivezetés mellett döntünk, akkor azt is jól meg kell tervezni, és érdemes egy hosszabb átmeneti időszakot tartani, ahol folyamatosan jutunk el a termék végső lelövéséig.

További részek:

1. rész - Mi az a Product Manager?
3. rész - Honnan jönnek az ötletek és felhasználói igények? 

Ezt a kérdést véleményem szerint többféleképpen is megközelíthetjük. Egyik megfogalmazása lehet, hogy ő az a személy, aki a termék sikerességéért felel. Ez talán a legegyszerűbb definíció, azonban elég tág kontextusba helyezi ezt a pozíciót. A sikerességet KPI-ok (Key Performance Indicator) és mérőszámok meghatározásával lehet nyomon követni.

Egy másik értelmezés szerint a Product Manager szimplán egy engedélyező / akadályozó személy, aki a termékkel kapcsolatos döntéseket meghozza, irányokat meghatározza. Igazából nem menedzsere senkinek, viszont ő a kommunikátor, akinél minden összefut, és ezeket az apró darabokat ő gyúrja egybe, jobban ismeri a terméket bárki másnál. Hozzá érkeznek be az igények mind az ügyféltől, felhasználóktól, és sales csapattól, majd ő hozza meg a döntést, hogy ennek az igénynek eleget fog-e tenni a termék, vagy esetleg figyelmen kívül hagyják a kérést. Összefogja a teljes termékfejlesztést, értenie kell bizonyos mértékben a használt technológiákhoz, az üzleti igényeket át kell látni, valamint design, ergonómiai szempontból is tudnia kell előzetes terveket készítenie, döntéseket hoznia.

Egy kicsit érdekesebb megfogalmazás, hogy a Product Manager egy személyben és egy időben CEO, coach, mérnök, portás, kalapács, elosztó, super user, feltaláló, szellem és a termék maga. Ebben is sok igazság van, ugyanis valóban egy kifejezetten összetett szerepről van szó, amihez rengeteg különféle készségre és képességre van szükség.

A Product Manager szerepkörön belül 3 típust szokás megkülönböztetni. Van az Internal Product Manager, aki főleg a céges, belső eszközök fejlesztéséért felel, amiknek elsődleges felhasználói a munkatársak. Másik nagyobb csoport a B2B Product Manager, ahol az ügyfelek más cégek, ebben az esetben folyamatos interakció van a cég sales csapatával. A harmadik és egyben leggyakoribb pedig a B2C Product Manager, ahol az ügyfél az átlag felhasználó. Ebben az esetben sokkal nagyobb fokú stratégiai gondolkodásra és kreativitásra van szükség, ki kell alakítani a termékvíziót, valamint folyamatosan figyelni kell a visszajelzéseket, és azok elemzésével megfelelő döntéseket hozni a termék továbbfejlesztését illetően.

További részek:

2. rész - A termékfejlesztés 7 fázisa
3. rész - Honnan jönnek az ötletek és felhasználói igények?

Miről is szól a dolog?

Ez is egyfajta értékelő rendszer, amellyel megvizsgálhatjuk, hogy bizonyos dolgok, projektek, csapatok jól működnek-e. Valójában egy korábbi modell (autonomous-squad) felturbózott változata.

Ennek alapja a “squad”, amely a Spotify-nál egy kisebb fejlesztési csapat (crossfunctional, self-organized).  

Hogyan csinálják?

Három fő lépésből áll:

1. workshop-okat tartanak, ahol a squad tagjai megvitatják és értékelik a jelenlegi állapotot különböző szempontok alapján
2. erről csinálnak egy vizuális összefoglalót
3. felhasználják az adatokat, hogy javítsák a squad működését

Ezen a példán 7 csapat (vízszintes tengely) értékelte a saját helyzetét a felsorolt szempontok alapján (függőleges tengely), ahol az értékelés eredményét a színes pöttyök és nyilak jelzik:

• szín: állapot (zöld: jó, sárga: vannak problémák, piros: rossz)
• nyíl: fejlődés (felfele: javult, lefele: rosszabbodott)

Ha kicsit mélyebben elemezzük, akkor mit látunk:

• oszlop szinten észrevehetjük, hogy a 4-es csapat alapvetően elégedett, míg a 2-es csapatnak több szinten is problémái vannak
• sor szinten, pedig látható, hogy alapvetően mindenki jól érzi magát, de a kód nem az igazi stb.
• ha az egészet nézzük, akkor a nyilak alapján kijelenthető, hogy a fejlődés észrevehető

Fontos megjegyezni, hogy ez egy önértékelésen alapuló modell, ezért őszinteségen és szubjektív véleményen alapul, így csak olyan környezetben tud működni, ahol bizalom foka magas, és az emberek megbíznak a managereikben és a kollégáikban.

Hogyan gyűjthetünk adatokat?

Nos, ők arra jutottak, hogy az online kérdőívek kitöltése szívás, mert pont az érdekek ütköztetése marad el, amely “key point” ilyen esetben, hiszen megbeszélés közben minden fél (squad, managerek) betekintést nyerhetnek a témákba, és például a managerek ötleteket meríthetnek, hogy hogyan tudják segíteni a csapatot. Ezért döntöttek a workshop mellet, amelyek általában 1-2 órásak.

Azért, hogy ezek a megbeszélések könnyebben haladjanak megalkottak egy adag kártyát, ahol minden indikátornak van egy kártyája, amelyen szerepel egy jó példa és egy rossz példa. Íme:

Minden kérdésnél a csapatnak meg kell vitatnia, hogy mihez vannak közelebb a "király" vagy a "szívás" állapothoz, és klasszikus workshop technikákat alkalmaznak arra pl. pötty-szavazás, hogy megállapítsák, hogy melyikhez vannak közelebb és mi a trend így például:

Három szintet használnak, hogy egyszerűbbé tegyék:

• zöld: nem azt jelenti, hogy tökéletes, hanem, hogy a csapat elégedett ezzel a helyzettel, és nincs szükség nagyobb beavatkozásra
• sárga: jelzi, hogy vannak fontos problémák, amikkel foglalkozni kell, de nincs vészhelyzet
• piros: baromi nagy probléma van, amit javítani kell

Melyik / milyen kérdést tegyük fel?

A fenti példákon látszik, hogy sokféle kérdést lehet feltenni, ehhez némi segítséget nyújtanak:

• a kérdésekkel szélesebb vizsgálati kört igyekezzünk lefedni
• ezek csak kezdőpontok lesznek, hiszen a csapat módosíthatja a kérdéseket attól függően, hogy mennyire relevánsak, vagy ők mit gondolnak relevánsnak
• próbáljunk max. 10 körüli kérdésben limitálni a számot
• győződjünk meg arról, hogy a kérdések azzal a környezettel kapcsolatosak, amiben a csapat dolgozik és nem az eredményekkel pl. velocity, így kevésbé lesz "fenyegető" és a csapat inkább támogatásnak, mint bírálatnak fogja érezni

Milyen gyakran érdemes a felmérést elvégezni?

Magunknak érdemes eldönteni, de a negyedéves periódus tűnik a legoptimálisabbnak (a havi inkább nyomasztó). De érdemes többféle módszert keverni. Ezzel teljes mértékben egyet tudok érteni. Egy nem teljesen idekapcsolódó példa: egyszer eszembejutott, hogy csináljunk “egyenruha péntekeket”, amikor mindenki igyekszik hasonló ruhában jönni pl. kockás ing, pulcsi. Először mindenkinek fura volt, a másodiknak óriási sikere lett (lsd. kép :), a harmadik után megunták az emberek. Beszüntettem, és majd előszedem fél év múlva.

Fontos!

Amennyiben szeretnék használni ezt a technikát van pár dolog, amit érdemes észben tartani, mert a módszer nagyon jó eszköze lehet az improvementnek, de ha helytelenül használjuk, akkor több kárt okozhat, mint hasznot. Ezért:

• legyünk tisztában, hogy miért is szeretnénk használni (nem bírálat, hanem motiváció a kulcspont)
• személyes beszélgetések során gyűjtsünk adatokat, és ennek a környezete legyen laza
• vonjuk be a csapatot és próbáljuk meg velük együtt kialakítani a kérdéseket
• a csapat jóváhagyása fontosabb, mint az adatok egyhangúsága, ezért ha az egyik csapat teljesen más kérdéseket választ, mint a másik csapat akkor azzal nincs probléma (persze az összkép nem lesz annyira egységes)
• találjunk egy egyszerű módot arra, hogy vizualizáljuk az adatokat
• óvakodjunk attól, hogy összehasonlítsuk a csapatokat. Azért, mert az egyik csapatnál minden ok, még nem jelenti, hogy jobb, mint a másik csapat. Lehet, hogy csak optimistább, vagy a másik csapat őszintébben vállalja a problémákat. A lényeg, hogy a kérdés a managertől: "Miben segíthetek?" nem pedig, hogy "Ők miért rosszabbak, mint a többiek?"
• Figyeljünk! Kérdezzük meg a csapatot, hogy ez a módszer segít-e nekik. Ha abbahagynánk, akkor hiányozna-e nekik. Hogyan tegyük hasznosabbá? Hiszen a módszernek is fejlődnie kell.

Remélem hasznosnak találtátok, érdemes kipróbálni. Nálunk működött egy darabig, aztán átalakítottuk.

Forrásanyagok:

• angol leírás
• kártyák letölthetősége

Évek óta csinálom már, hogy amikor könyvet olvasok, akkor már menet közben megjelölöm azon részeket, amiket nagyon hasznosnak találok. Amikor pedig a könyv végére érek, jegyzetet készítek magamnak, hogy később bármikor vissza tudjam olvasni, fel tudjam eleveníteni a tanultakat. Sok ismerősöm kérte már el ezen jegyzeteket, így úgy gondolom, hogy praktikus lehet ezeket megosztani veletek. Ezek tömör kivonatok, nem érnek fel a könyv végigolvasásával, de talán arra is jók lesznek, hogy felkeltsék az érdeklődést egy-egy könyv iránt és beszerezzétek magatoknak.

Kezdjük az utolsóként befejezett könyvvel, Jim Collins-tól a Jóból kiváló-val. Nagyon érdekes műnek találtam, mert nem elméleti megközelítést alkalmaz a könyv szerzője, nem a saját gondolatait írja le, hanem egy több éven át végzett tanulmány eredményét publikálja, ahol összehasonlítottak több kiváló céget és megkeresték, hogy mi bennük a közös nevező.

Az öt éven át tartó kutatás számos részben meglepő és hagyományos tudásunkkal ellentétes felismeréshez vezetett, de a legfőbb, mindent felülmúló tanulsága ez: Hiszünk abban, hogy szinte bármely szervezet jelentős mértékben javítani tud a helyzetén és a teljesítményén, sőt akár kiválóvá is válhat, amennyiben lelkiismeretesen alkalmazza az általunk feltárt gondolatkeretet.

Fontos tudni, hogy a könyvünkben megfogalmazott minden egyes tételt közvetlenül az adatokból következtettünk ki. Nem volt előre megfogalmazott, bizonyítandó elméletünk. A rendelkezésünkre álló tényekből igyekeztünk felépíteni az elméletet.

Az 5. szintű vezetés

“Bármit megvalósíthatsz az életben - ha nem izgat, hogy ki kapja érte a babért.” Harry S. Truman

Az 5. szintű vezető a személyes szükségleteit a kiváló vállalat építése magasabb céljának a szolgálatába állítja. Nem arról van szó, hogy az 5. szintű vezetőnek ne lenne egója, vagy önös érdeke. Éppen ellenkezőleg, hihetetlenül ambiciózus, csak az ambiciója, elsősorban a szervezetre és nem saját magára irányul.

Előbb az ember, aztán a feladat

“Lesznek olyan pillanatok, amikor senkire sem várhatunk. Vagy rajta ülsz a buszon, vagy leszállsz a buszról.” Ken Kesey

“Nézzétek, én nem igazán tudom, hogy merre kellene mennünk ezzel a busszal. De azt tudom, hogy ha a megfelelő emberek szállnak fel rá, és a megfelelő üléseket foglalják el, valamit a nem megfelelő embereket leszállítjuk, akkor egészen biztosan kifogunk okoskodni egy nagyszerű úti célt. … És azért szálltam fel, mert jó emberek vannak a buszon, és ha végül másfelé vesszük az irányt nekem úgy is jó”

Gyakorlati szabályok

1. Ha kétségeid vannak, ne vedd fel a jelöltet - keress tovább.
2. Amikor tudod, hogy személyi döntést kell hoznod, azonnal cselekedj.
1. Ha engedjük, hogy az alkalmatlan emberek megmaradjanak, azzal igazságtalanok vagyunk a megfelelő emberekkel szemben, hiszen elkerülhetetlenül nekik kell helyrehozniuk azoknak a hibáit. Sőt előfordulhat, hogy a legjobbak éppen ezért távoznak el. A jól teljesítőket belülről motiválja az eredményesség, és ha azt tapasztalják, hogy az erőfeszítéseiket visszahúzza a kolonc idővel frusztrálttá válnak.
3. A legjobb embereidet ne a legnagyobb problémákra, hanem a legnagyobb lehetőségekre állítsd rá. (Ha megválsz a problémáidtól, ne add el velük együtt a legjobb munkatársaidat is.)

A kiemelkedő vezetőgárda olyan emberekből áll, akik hevesen vitatkoznak a legjobb válaszok kialakítása érdekében, ám mégis felsorakoznak a döntések mögött, félretéve saját csoportjuk érdekeit.

Nézz szembe a kellemetlen tényekkel (de sose veszítsd el a hitedet)

“Az állami vezetésben nincs nagyobb hiba, mint hamis reményeket kelteni, amelyeket rövidesen elsodornak az események.”  Winston S. Churchill

Nincs azzal semmi baj, ha valaki vizionárius módjára tör a kiválóság felé. Elvégre a kiemelkedő cégek is a kiválóságot tűzték ki célul. Ám ellentétben a velük összehasonlított vállalatokkal, a kiemelkedő cégek folyamatosan finomították a kiválósághoz vezető utat a valós és a kellemetlen tények alapján és ennek fényében cselekedtek.

Minadozknak, akik erős, karizmatikus egyéniséggel rendelkeznek, érdemes elgondolkodniuk azon, hogy a karizma ugyan olyan könnyen válhat hátránnyá, mint előnnyé. Az erős személyiség problémák egész sorának a magvait hintheti el, például a munkatársak a mi szűrőnkön keresztül érzékelhetik a kellemetlen tényeket. Le lehet küzdeni a karizmával járó hátrányokat, de csak odafigyeléssel.

Igen, a vezetésnek lényeges eleme a vízió. De ugyan olyan fontos eleme egy olyan környezet megteremtése, amelyben elhangozhat az igazság és szembe lehet nézni a kellemetlen tényekkel. Óriási különbség, hogy “elmondhatod a magadét” vagy ténylegesen meg is hallgatnak. A kiemelkedő vezetők megértették ezt a különbséget, és olyan cégkultúrát hoztak létre, amelyben a munkatársaknak bőven nyílik alkalmuk arra, hogy meghallgassák őket és ezáltal az igazságot.

1. Kérdésekkel vezess, ne válaszokkal.

• A kiemelkedési folyamat levezénylése nem abból áll, hogy mi találjuk ki a válaszokat, és azután mindenkit ráveszünk, hogy kövesse a mi messiási víziónkat. Alázatosnak kell lenni ahhoz, megértsük: nem tudunk még eleget ahhoz, hogy válaszokat adhassunk, és aztán fel kell tennünk azokat a kérdéseket, amelyek a legjobb meglátásokhoz vezethetnek.

• Ha boncolást végzel, nem tetemre hívást, óriásit lépsz előre egy olyan atmoszféra megteremtésének érdekében, amelyben ki lehet mondani az igazságokat. Ha a megfelelő emberek ülnek a buszon, szinte soha nincs szükség a felelősök megnevezésére, csak megértésre és okulásra.

• Őszintén szólva nem találtunk bizonyítékot arra, hogy a kiemelkedő vállalatok több vagy jobb információval rendelkeztek volna, mint összehasonlított vetélytársaik. Mindkét csoport tagjai gyakorlatilag egyformán férhettek hozzá a minőségi információkhoz. A kulcs tehát nem a jobb információk megszerzése, hanem azok átalakítása olyan információkká, amelyekről nem lehet nem tudomást venni.

Stockdale-paradoxon

Őrizd meg abbéli hitedet, hogy a végén minden nehézség ellenére felül fogsz kerekedni ÉS ezzel egy időben

Nézz szembe az életed adott pillanatának legkegyetlenebb tényeivel.

Sündisznó elv (egyszerűség három körön belül)

“Ismerd meg magadat.” A DELPHI Jósok

The Hedgehog and the Fox (A sündisznó és a róka) című híres esszéjében Isaiah Berlin a régi görög mondás alapján osztotta fel a világot sündisznókra és rókákra: “A róka sok dolgot tud, de a sündisznó tud egy nagy dolgot”. A róka ravasz teremtmény, millió összetett stratégiát képes kidolgozni, hogy orvul támadjon a sündisznóra. Nap mint nap ott köröz a sündisznó odúja körül, lesi a megfelelő pillanatot, hogy lecsapjon rá. Gyors, karcsú, szép, villámléptű és ügyes, a róka tehát biztos nyertesnek látszik. A sündisznó ezzel szemben puhányabb állat, a tarajos sül és egy kisebb tatú genetikai keverékének tűnik. Lassan poroszkál, egyszerűen tölti napjait, keresi az ebédrevalót és gondozza az otthonát. A róka csendben várja a csapás mentén. A sündisznó mit sem törődve semmivel éppen a róka útjába lép. “Na, most megvagy!” - gondolja a róka. Előugrik, villámgyorsan átszeli a távolságot. A kis sündisznó észleli a veszélyt, felnéz, és azt mondja magában: “Már megint kezdi. Hát sosem fogja megtanulni?” A sündisznó tökéletes labdaformává gömbölyödik, éles szuronyokat szegez minden irányba. A prédája felé ugró róka megpillantja a sündisznóvédelmet és leáll a támadással. Visszavonul az erdő felé, és új taktikán töri a fejét. Minden egyes napon a sündisznó és a róka csatájának más és más verzióját láthatjuk, és a róka minden ravaszsága ellenére mindig a sündisznó győz.

Berlin ebből a kis példameséből kiindulva osztotta két alapvető csoportra az embereket: rókákra és sündisznókra. A rókák egyszerre több célt is követnek, és teljes komplexitásában látják a világot. Berlin szerint ezek az emberek szétszórtak, számtalan szinten mozognak, gondolkodásukat sosem egyesíti egy általános rendező el vagy vízió. A sündisznók ezzel szemben az összetett világot leegyszerűsítik egyetlen rendező elv, alapvető gondolat vagy fogalom mentén, amely mindent irányít. A világ minden komplexitásával együtt, a sündisznó szemében egyszerű, majdhogynem együgyű gondolatként jelenik meg. A sündisznó számára semmi sem releváns, aminek nincs valamilyen módon köze a sündisznói gondolatokhoz.

Azok, akik kiemelkedő céget hoztak létre, valamennyien többé-kevésbé sündisznók. A saját sündisznó természetük hajtotta őket előre, és alakíttatta ki velük a cégük Sündisznó elvét. Az összehasonlított cégek vezetői inkább rókák voltak, akik sosem jutottak el a Sündisznó elv tisztázó előnyeihez, hanem szétszórtak és következetlenek maradtak.

A három kör

A kiemelkedő és az összehasonlított cégek stratégiája közötti különbség lényege két tényezővel írható le. Először is, a kiemelkedő cégek a stratégiájukat három alapvető dimenzió megértésére alapozzák - ezt nevezzük el a “három körnek”. Másodszor a kiemelkedő cégek ezt a megértést fordították le egy kristálytiszta egyszerű elvvé. Amelyet onnan kezdve minden cselekedetükben irányadónak tekintettek - ez pedig a Sündisznó elv.

1. Mi az, amiben a világon a legjobbak lehetünk (és ami ugyanilyen fontos, mi az amiben nem)?

• Ez a felismerés meghaladja az alaptevékenység körét. Attól, hogy egy cégnek van egy alaptevékenysége, még nem biztos, hogy abból lehet a világ legjobbja. És fordítva is: lehet, hogy mi lehetünk a világon a legjobbak egy olyan területen, amellyel jelenleg még nem is foglalkozunk.

• Valamennyi kiemelkedő cég remek éleslátással azonosította azt, ami a számára leghatékonyabb folyamatos és erőteljes bevételt és profitabilitást biztosítja. Nevezetesen: felfedezték az A nevezőt - a “profit per x”-et, amely a legnagyobb hatással bír a saját gazdasági helyzetünkre. (A társadalmi szektorban ez a cash-flow per x lenne)

• A kiemelkedő cégek olyan tevékenységekre koncentráltak, amelyek szenvedelyét ébresztettek bennük. Ebben az a lényeges elem, hogy nem felkelteni kell a szenvedélyt, hanem felfedezni, hogy mi iránt lelkesedünk igazán.

Ezzel is jutottunk ennek a fejezetnek az egyik kulcsfontosságú tételéhez. A Sündisznó elv nem cél, nem stratégia, nem szándék és nem terv arra, hogy a legjobbá váljunk, hanem annak a megértése, hogy miben lehetünk a legjobbak. Ez a különbség rendkívül fontos.

A kiemelkedési folyamathoz túl kell lépni a hozzáértés átkán. Fegyelmezetten ki kell tudni mondani: “Csak azért, mert jól megy nekünk egy adott területen - pénzt keresünk vele, és növekszünk is -, még nem biztos, hogy mi lehetünk ott a legjobbak.” A kiemelkedő cégek megértették, hogy ha megmaradnak annál, amit jól csinálnak, csak jó cégek lehetnek, a kiválósághoz ellenben csak az vezet, ha kizárólag arra a területre fokuszálnak, ahol bármely más szervezetnél jobban tudnak teljesíteni.

Kulcsfontossága ellenére (vagy talán éppen a kulcsfontosságánál fogva) szörnyű hiba lenne, ha gondolkodás nélkül rávetnénk magunkat egy Sündisznó elvre. Nem lehet két napi elvonulással, néhány grafikon tanulmányozásával, pár gyors vitával eljutni a helyzet alapos, mély megismeréséhez. Illetve lehet, csak valószínüleg téves eredménnyel. Olyan ez, mint ha Einstein azt mondta volna: “Azt hiszem, itt az ideje, hogy nagy tudós legyen belőlem, elugrom hát a hétvégén a Four Seasons szállodába, átfutok pár grafikont, és aztán felfedem a világmindenség titkait.” A nagy felismerések nem így születnek. Einstein 10 éven keresztül tapogatózott a ködben, mire eljutott a relativitás elméletéhez, márpedig igazán okos fickó volt.

A tanács

1. A Tanács eszköz a szervezet előtt álló kérdések megértésére.
2. A Tanácsot a szervezet legfelső vezetője hozza létre, és általában 5-12 tagból áll.
3. A Tanács valamennyi tagja képes a megértés érdekében, nem pedig önző céljainak az előremozdítása céljából, vagy csoportérdekek védelmében érvelni és vitatkozni.
4. A Tanács valamennyi tagja számíthat a Tanács összes többi tagjának a tiszteletére, kivétel nélkül.
5. A Tanács tagjai különböző szempontokat képviselnek ugyan, ám valamennyien elmélyült ismeretekkel rendelkeznek a szervezet valamely vetületével és a működési környezetével kapcsolatban.
6. A Tanács a vezetői csapat kulcsfontosságú tagjaiból áll, de nem csak belőlük, és nem is minden felső vezető válik automatikusan a Tanács tagjává.
7. A Tanács állandó intézmény, nem csak egy specifikus projekt kapcsán létrehozott ad hoc bizottság.
8. A Tanács rendszeresen űlésezik, legyen az hetente vagy negyedévenként.
9. A Tanács nem törekszik konszenzusra, mert tudatában van annak, hogy a konszenzualitás elve gyakran ütközik az intelligens döntésekkel. A végső döntés felelőssége továbbra is a legfelső vezető kezében marad.
10. A Tanács informális testület, nem szerepel semmilyen formális szervezeti struktúrában vagy dokumentumban.
11. A Tanácsnak különböző nevei lehetnek, gyakran valami egészen ártalmatlan elnevezést kap. A kiemelkedő cégeknél olyan nevek fordulnak elő, mint “Hosszú távú nyereségjavító bizottság”, “Vállalati termékbizottság”, “Stratégiai gondolkodócsoport” vagy “Vezetői tanács”.

A fegyelem kultúrája

“A szabadság csak az igazság fele. Ezért azt javaslom, hogy a keleti parton álló Szabadság-szobor mintájára állítsanak a nyugati partra egy Felelősség-szobrot is.” Viktor E. Frankl

Építs ki olyan cégkultúrát, amelyben fegyelmezett emberek fegyelmezetten cselekszenek a három körön belül, és fanatikus következetességgel ragaszkodnak a Sündisznó elvhez.

1. Építs ki egy cégkultúrát a szabadság és felelősség eszméje körül, egy adott kereten belül.
2. Ehhez a cégkultúrához szerezz nagyszámú, önfegyelemmel rendelkező munkatársat, akik a végsőkig is hajlandók elmenni, hogy eleget tegyenek a felelősségüknek.
3. Ne keverd össze a fegyelem kultúráját a zsarnoki fegyelemmel.
4. Nagyon következetesen ragaszkodj a Sündisznó elvhez, szinte vallásos buzgalommal figyelj a három kör közös tartományára. Még ennél is fontosabb, hogy hozz létre egy listát mindarról, amit abba kellene hagyni, és következetesen szabadulj meg a feleslegektől.

Míg a kiemelkedő cégeknek 5. szintű vezetőjük volt, aki kiépítette a fegyelem tartós kultúráját, addig az átmenetileg sikeresek 4. szintű vezetővel rendelkeztek, aki személyesen, erőből fegyelmezte az egész szervezetet.

A kiemelkedő cégek fénykorukban egyszerű mantrát tettek magukévá: “Ami nem illik bele a Sündisznó elvünkbe, azzal nem foglalkozunk. Nem indítunk be olyan üzletágakat, amelyek nem illeszkednek hozzá. Nem vásárolunk fel olyan cégeket, amelyeknek a tevékenysége nem rokon a miénkkel. Nem veszünk részt olyan közös vállalkozásokban, amelyekhez nincs közünk. Ha nem passzol hozzánk, nem vágunk bele. Ennyi.”

Önfegyelem kell ahhoz, hogy “köszönöm nem”-et mondjunk a nagy lehetőségekre. A “soha vissza nem térő lehetőség” fogalma teljesen irreleváns, amennyiben nem illeszkedik a Sündisznó elvhez.

A kiemelkedéshez vezető átalakulás során a költségtervezés lényege annak a meghatározása, hogy mely területeket kell teljes erővel finanszírozni és melyeket egyáltalán nem. Másképp kifejezve: a költségtervezési folyamat nem abból áll, hogy megosztjuk a forrásokat a tevékenységek között, hanem azt határozzuk meg, hogy mely tevékenységek támasztják alá a legjobban a Sündisznó elvünket, melyeket kell maximálisan megerősíteni és melyeket kell teljes egészében megszűntetni.

Technológiai gyorsítók

“Az emberek többsége inkább meghal, csak gondolkodnia ne kelljen. Sokan meg is teszik.” Bertrand Russel

A technológia által indukált változásokban nincs semmi új. A valódi kérdés nem az, hogy miben áll a technológia szerepe, hanem az, hogy mennyiben gondolkodnak másképp a kiemelkedő cégek a technológiáról. Ha helyesen alkalmazzák a technológia a lendület gyorsítójaként hat, nem pedig annak létrehozójaként. A kiemelkedő cégek egyike sem kezdte az átalakulást egy forradalmi technológia bevezetésével, mégpedig azért nem, mert addig nem tudjuk jól hasznosítani a technológiát, amíg nem tisztáztuk, hogy mely technológiai megoldások relevánsak a számunkra. És vajon melyek? Hát azok - és csak azok - amelyek közvetlen kapcsolatban állnak a Sündisznó elvünk három körével.

Egy cég reagálás a technológiai változásokra jól mutatja, hogy belső indíttatása a kiválóságra, vagy a középszerűségre predesztinálja. A kiváló cégek átgondoltan és kreatívan reagálnak kényszert éreznek arra, hogy valóra váltsák a lehetőségeiket, ezzel szemben a középszerűek össze-vissza kapkodnak, attól tartva, hogy lemaradnak.

Lendkerék és a halálörvény

“A forradalom annyit tesz, hogy elforgatjuk a kereket.” Igor Sztravinszkij

A kiemelkedő cégek nem adtak nevet az átalakulásuknak. Nem volt nagy indító esemény, nem volt szlogen, nem volt semmiféle program jelleg. Egyes vezetők azt mondták, ők még csak nem is észlelték, hogy valami jelentős átalakulás van folyamatban egészen addig, amíg már régen benne voltak. Utólag sokkal magától értetődőbb volt, mint közben.

Egyértelmű, hogy a kiemelkedő cégeknél hihetetlen fokú az elkötelezettség és azonosulás - a változásokat művészi szinten kezelték -, de ezen sosem gondolkoztak sokat. Megtudhattuk, hogy a megfelelő körülmények között az elkötelezettség, az azonosulás, az ösztönzés és a változások problémái egyszerűen elillannak. Többnyire megoldódnak maguktól.

Ha hagyjuk, hogy a lendkerék magáért beszéljen, nincs szükség a célok heves kommunikálására. Az emberek maguktól is ki tudják következtetni: “Ha ezt így folytatjuk, lám, meddig juthatunk el!” Amikor pedig úgy döntenek, hogy a potenciált eredményekre váltják, akkor a célok szinte maguktól tűződnek ki.

Peter Drucker mondta egyszer, hogy a felvásárlások és a cégegyesülések mozgatója nem annyira az észszerű gondolkodás, hanem az, hogy sokkal izgalmasabb üzletek kötésével tölteni a napot, mint dolgozni.

A megfelelő emberek felszállítása a buszra, az alkalmatlanok leszállítása a buszról, a megfelelő emberek megfelelő pozícióba helyezése - ezek mind létfontosságú lépések az építkezés korai szakaszában, nagyon fontos lökések a lendkeréken. Ugyan ilyen fontos eszünkben tartani a Stockdale-paradoxont: “Nem érjük el Karácsonyig az áttörést, de ha tovább toljuk a lendkereket a jó irányba, idővel biztos el fogjuk érni.” A szembenézés a kellemetlen tényekkel segít beazonosítani a szükséges, bár nehéz lépéseket, amelyeket meg kell tenni a lendkerék előremozdításához. A végkifejletbe vetett hit segít túlélni az építkezés hónapjait vagy éveit. Amikor aztán felismertük a Sündisznó elvünk három körét, és elkezdjük ezzel egyező irányba tolni a lendkereket, akkor elérjük az áttöréshez szükséges lendületet és bevethetjük a gyorsítókat, elsősorban a három körhöz közvetlenül illeszthető technológiák úttörő alkalmazásával. Az áttörés feltétele, hogy meglegyen bennünk a kellő fegyelem a Sündisznó elvhez illeszkedő jó döntések meghozatalához, a fegyelmezett cselekvéshez, amelyet a fegyelmezetten gondolkodó fegyelmezett emberek követni fognak. Ennyi. Ez az áttörési folyamat lényege.

Röviden: ha szorgalmasan és sikeresen alkalmazzuk ennek a rendszernek minden elemét, és a lendkereket következetesen gurítjuk egy adott irányba, lépésről-lépésre növelve a lendületét, előbb-utóbb elérjük az áttörést. Lehet, hogy ez nem ma lesz, nem holnap, nem is a jövőhéten. Talán még nem is jövőre. De meg fog történni.

Amikor pedig megtörténik, egészen új kihívásokkal kell szembesülnünk: hogyan gyorsítsuk tovább a lendületet az állandóan növekvő elvárásoknak megfelelően, és hogyan biztosítsuk hogy a lendkerék továbbra is mozgásban maradjon. Innentől kezdve tehát nem az a kérdés, hogy miként lesz, a jóból kiváló, hanem az hogy miként lesz a kiválóból tartósan kiváló.

Lényegében Dunát lehetne rekeszteni azokkal a cikkekkel, képekkel és tanulmányokkal, amik erről a témáról szólnak. Ez is egy lesz közülük, azzal a kis különbséggel, hogy ez az én véleményemet írja le. Ebben a kis szösszenetben megemlítek pár olyan dolgot, ami nekem a leadershipet jelenti. Ezzel lehet egyetérteni, lehet egyet nem érteni, ez mindenkinek a szuverén joga. Nekem ez a hitvallásom, misszióm, amely szerint igyekszem a csapatomat, és bizonyos szempontból a céget is “vezetni”.

Úgy gondolom mindenki leader (vezető) valamilyen formában és valamilyen szinten. Lényegében ez nem opcionális döntés, hiszen az életnek vannak olyan területei, ahol bizony dönteni kell, irányítani kell, menedzselni kell. Ez pedig nem más, mint mindenkinek a saját élete. Ugyanis a munkán kívül magunkra vagyunk utalva, és itt többé-kevésbé kifejlődik ez a képesség. Nyilván vannak kivételek, és vannak időszakok, ahol ez nem érvényesül, de most induljunk ki onnan, hogy már olyan élet szakaszban vagyunk, ahol ez létezik.

Itt ragadnám az első fontos dolgot, amit én különösen fontosnak tartok. A leadership esszenciális eleme a tudatosság és az önképzés. Ugyanis vannak tehetséges emberek, meg vannak töketlen emberek, meg vannak odapakolt emberek, meg vannak, akik léptek egy szintet. De ez sajnos csak egy ideig elég, ugyanis lesznek olyan pontok, ahol expert képességekre lesz szükség, amit bizony nem adnak ingyen. Számomra nagyon fontos pont, hogy folyamatosan növelni kell egyrészt a tudásanyagot, hogy adott helyzetben legyen egy széles eszköztár, amiből válogathatunk, másrészt pedig a személyes tudatossági szintet. Ha belül erős és kiegyensúlyzott vagy, de legalábbis ezt közvetíted kifele (sajnos kevés ZenBuddha leaderrel találkoztam eddig), akkor az egy kiváló helyzet. Lássuk be, hogy neked kell a hidegfejű bölcsnek lenni. Ehhez viszont az élet számos területén szükséges fejlődni pl. pszichológia, coaching, team management stb.

Ezen felül azt gondolom, hogy egy leader mindezt közvetíti a csapata felé is. Tolja, noszogatja őket, hogy ne elégedjenek meg azzal a szinttel ahol vannak. A 121-ok, a visszajelzések mind mind szólhatnak arról is, hogy hogyan legyél jobb, milyen képességeidet érdemes fejleszteni, hol vagy gyengébb.

De hol is kezdődik a leadership?

Nekem ott kezdődik, hogy a saját munkám ura vagyok. Hogy a fenébe is tudnék másokat vezetni, ha a saját munkámat nem tudom uralni? Ha nincs kontroll alatt az, ami rám vonatkozik akkor, hogy tudnék magabiztosan másokat, projekteket felelősséggel és precízen ellátni? Eléggé hiteltelen, ha úgy akarsz másokat vezetni, és olyan emberré válni, aki mögé beállnak, ha a saját házad táján nincs rend. Kezdje mindenki először a saját portájának takarítását, és utána igyekezzen másokról gondoskodni!

Innen máris léphetünk egyet előre.

Nálam egy megkérdőjelezhetetlen alap, hogy a csapat érdekei és céljai túlmutatnak a saját érdekeimen. Mindig is hittem abban, hogy az elégedett csapat többet tud alkotni, termelni, adni, mint egy olyan csapat, aki “elvégezte a munkát”. Nálam itt már el is válik a manager a leader-től. Vannak olyan vezetők, akiknek hatáskörük van bizonyos egyéneket érintő döntéseket meghozni például bérezés, és vannak olyanok, akiknek nincs, mégis tudnak vezetni. A projekten túl látnak, akkor is, ha tudják, hogy ezekkel az emberekkel csak egy projekt erejéig fognak együtt dolgozni. Számukra fontos, hogy ne csak elvégezve legyen a munka. Ha csak a saját érdekeidet tartod szem előtt, akkor az hosszabb távon bizony a csapattól való elválást fogja jelenteni (más csapat, előléptetés stb.), de lényegében bele fogsz esni a “magányos harcos” kategóriába. Amely szuperül jövedelmező neked, de szépen messzire fog sodorni a leadershiptől. Persze ez egyéni döntés kérdése, mindkét út valamit hozzá fog adni az életedhez.

Nem nagyon tudom elfogadni a számok által vezérelt rendszereket. Félreértés ne essék a számok nagyon fontosak. Vészi Gábor (prev Prezi) mondta egyszer egy beszélgetésünk alkalmával, hogy “ha adat van, minden van”. Én hiszek ebben. Adatok alapján tudsz döntéseket hozni. Hogy a fenébe lehet élni continous improvement nélkül. Nem kerül pénzbe retrozni, akár személyesen, akár csapatban. Ha a cég ezt nem támogatja, akkor megoldjuk egy kocsmában, vagy otthon egyedül. Folyamatosan vizsgálni kell, hogy honnan indultunk, hova jutottunk, és mi volt jó, mi az, amin még gyúrni kell egy kicsit. Mindig lehet jobb (nekem ez a véleményem). Ez különösen érvényes akkor, amikor csapatban gondolkodsz.

Kapcsoljunk be akkor két újabb pontot: a hitelességet és a következetességet.

Nem tudom elképzelni fenntarthatónak azt a rendszert, amiben az emberek nem bíznak meg. A vezetés feladata, hogy irányt határozzon meg, egységesen elfogadja, beálljon mögé és következetesen alkalmazza azt.

Itt meg is ragadnék egy remek bicskanyitogató témát. Szerintem nem feltétlenül kell expertnek lenni abban a témában, amihez kötődik a projekted és a csapatod. Én például jogász vagyok, mégis 10 éve elboldogulok az IT szektorban. Ez általában szuper élcelődési téma MEP-en belül, de nem zavar. Amiben másnak tartom magam, hogy én érteni szeretném azt, amit csinálok. Nem akarok kódot írni, de a rendszer ismerete nélkül nem fogok tudni kritikus helyzetekben megfelelő döntést hozni. Egy manager elvezetheti a projektet, egy leader érti mindazt, amit csinál.

Egy leader életének sok sok árnyoldala is van. Ez nagyon igaz akkor, amikor hatásköröd is van arra, hogy mások felett rendelkezz. Ez óriási felelősség! Lássuk be mások életére vagy hatással! Mindeféle nagyképűség nélkül ki kell mondani: hatással vagy a mindennapjaikra, és ezt a terhet és áldást szépen fel kell pakolni minden nap a válladra és kezelni. És itt jön egy újabb pont, ahol nálam elválik a manager és a leader. Ez pedig nem más, mint az érdeklődés. Semmibe, és tényleg semmibe nem kerül minden nap egy-egy jó szó, egy dicséret, vagy egy szúrós figyelmeztető nézés. Nekem nincs nagy csapatom (általában olyan 20 fő körül mozog), de mindenkiről tudom, hogy az élete épp merre halad. Tudok kérdezni, érdeklődni, és a legszebb, hogy nem csak tudok, hanem akarok is. Ez egy szuper lehetőség arra, hogy felderítsem és eltároljam a személyes motivációkat és terheket, amiket be tudok építeni az egyéni fejlődési tervekbe.

Hoppácska egy újabb pont! Leaderként fontos feladatod, hogy mindenkinek mutass jövőképet. Ezt jobb esetben közösen alkotjátok meg úgy, hogy egy win-win-win szituáció alakuljon ki (jó a kollégának, jó a cégnek és persze jó neked is). Egy manager nem alkot jövőt, nem ad “map”-et a kolléga kezébe, egy vezető igen. Itt egy kicsit vitaindító leszek, de úgy érzem úgy lesz kerek az egész, ha elmondom. Úgy gondolom, azért lesznek leaderek a leaderek, mert a tudatossági szintjük jóval magasabb azoknál, akiket vezetnek. Chaar-Lee-val ellentétben úgy gondolom, hogy senki nem születik vezetőnek, hanem szépen kihasználja és fejleszti azokat a tulajdonságait, amik képessé teszik rá, hogy túl tudjon lépni az egyéni érdekeken, és csapat szinten tudjon gondolkodni. Ez egy nagy felelősség, amit úgy kell használni, hogy azok javára fordítod, akikért felelős vagy.

Innen át is csapnék egy újabb pontba, ami nem más, mint az értékteremtés. Mondjuk az ideális helyzet az, ha a cégnek vannak értékei, és azokat a vezetés közvetíti a kollégák felé. De ha nincs, akkor sem szabad kétségbe esni. A vezetőnek is lehetnek értékei, amit tud képviselni. Számomra (klasszikus Y generációsként) fontos, hogy a cég értékei hasonló sávban mozogjanak a saját belső értékrendemmel. Ha ez passzol, akkor teljes mellszélességgel képviselem ezt, és próbálok minden esetben hiteles példát mutatni. Egy leader olyan jelenség, akire felnéznek az emberek, ahogy mondani szokták “aki mögé be tudnak állni”, aki győztes csatákra vezeti a csapatot, vagy bukás esetén újraéleszti őket.

Ennek a cikknek az utolsó gondolata pedig a következő részemről. A jó vezető olyan ember, aki attól válik vezetővé, hogy képes felismerni és belátni, hogy hibázott, és mindezt fel is vállalja.

Vezetőnek születni kell. Kell hozzá karizma, valami olyan képesség, ami miatt az emberek felsorakoznak mögénk. Gondolhatnánk. Az igazság azonban az, hogy vannak olyan jellemzők, amiket gyakorlással el lehet sajátítani és azoknak se árt ismerni, akik ösztönösen jó vezetők. Korábban én is azt gondoltam, hogy ösztönös tehetségem van a vezetéshez. Visszanézve a múltamba többször körém gyűltek az emberek, én lettem a kézilabda csapatunk csapatkapitánya és irányítója, szerepjátékban a klánunk vezére, és még sorolhatnám. Mikor kitöltöttem az MBTI tesztet és kijött, hogy ENFJ (Tanító, Főszereplő) vagyok akkor még egy extra igazolást is kaptam a korábbi feltételezésemről, hiszen “Az ENFJ személyiségű emberek vérbeli vezetők - szenvedélyesek és karizmatikusak...”.

A helyzet azonban az, hogy mégse hoztam azokat az eredményeket, amiket így utólag elvártam volna magamtól. Hogy miért nem? Azért, mert azt tettem, amiben a legjobb voltam és nem azt, amit a szerepemtől így utólag elvártam volna. Mindig ott segítettem, ahol kellett. Nem tartottam szem előtt a célt, azokat a feladatokat, amik hosszútávon határozták volna meg sikerességemet. Nem tudtam nemet mondani. A vezetői szerep tudatos megélése nagyon sokat tud segíteni egy szervezetnek, de ez nem is olyan egyszerű feladat.

Több esetben láttam elkövetni azt a hibát, hogy vezetőnek mindig azokat az embereket teszik meg, akik egy adott szakterületen a legügyesebbek, azaz a legjobb szakemberek. A szakértelem azonban sokszor nem jár együtt a vezetői képességekkel, vagy annak ismeretével, hogy vezetőként mi lenne a feladatunk. Így hát nem alakul ki csapat, vagy ha ki is alakul, nem feltétlenül lesz sikeres. Az megvan amúgy, hogy az embereket általában addig léptetik előre, amíg sikeresek valamiben és meg nem ragadnak ott, ahol már nem teljesítenek jól (Peter-elv)? Csodálatos, a rendszer mindenkit kényelmetlen helyzetbe hoz…

Velem a vezetői pályafutásom második évében fordult meg a világ. Egy konfliktushelyzetet követően, amikor elbizonytalanodtam abban, hogy jó vezető vagyok-e, befizettem magam a Franklin Covey két képzésére, a 7 szokásra és a Leadershipre. Mintha valaki felgyújtotta volna a lámpát odabent a fejemben, összeállt a kép, olyan inspirációt kaptam, hogy elkezdtem halmozni a vezetéssel kapcsolatos könyveket, olvasni és kijegyzetelni őket. És hogy mit is tanultam? Mire kell odafigyelnie egy kiváló vezetőnek, mik a feladatai?

A bizalom ösztönzése

Egy vezető számára rettentően fontos, hogy munkatársai megbízzanak benne, hogy hiteles legyen számukra. Egy bizalommal gazdag csapatban egyszerűen nagyobb hatékonyságot lehet elérni, mert az emberek nem egymás ellenőrizgetésével fogják az időt eltölteni. És hogy mi kell a bizalomhoz? Az előbb említett hitelesség. A hitelesség pedig két részből tevődik össze. Egyrészt kell a szakértelem, a kompetencia. Kell érteni az adott területhez, ahol az embereket vezetni szeretnénk, különben senki nem fogja elhinni, hogy értjük a rendszert, amit jobbá akarunk tenni, vagy hogy tudjunk a kollégák fejével gondolkodni. A második dolog pedig a jellem. Ezt bizony sokan elfelejtik. Egy vezetőnek példát kell mutatnia, jellemesnek kell lennie. A bizalmat megszerezni nagyon nehéz, de elveszíteni azt nagyon könnyű, ezért a legjobb, ha mindig őszinték vagyunk és úgy viselkedünk a munkatársakkal, ahogy elvárnánk, hogy ők is viselkedjenek velünk. Ehhez a fejezethez leginkább egy egészséges személyiségre van szükség. Tapasztalatom alapján előnyből indulnak azok, akik valamilyen sportot űznek, vagy űztek korábban. További előnyt jelenthetnek a csapatsportok, hisz ott a játékosok megtanulnak bízni egymásban, együttműködni egymással. Ezek nélkül nincs eredmény.

A szakmai dolgokat viszonylag könnyű abban az esetben megismertetni a munkatársakkal, ha ténylegesen értjük is az adott területet. Én szoktam belső képzéseken előadást tartani, vagy játékos kódoló versenyeken beszállni és megmutatni, hogy mit is tudok. Mindenki számára nyílt az önéletrajzom is. A jellem azonban egy olyan dolog, ami belülről fakad, egész életünk alatt fejlődik ki. El lehet titkolni ideig, óráig, hogy milyenek is vagyunk, de idővel ki fog bukni, főleg a stresszhelyzetekben. Mondj mindig igazat, még akkor is, ha annak kimondása fáj. Törekedj az őszinteségre és hagyd, hogy a többiek bátran ki merjék mondani a problémákat. Én ezért szeretem többek között a retrospektív megbeszéléseket.

A küldetés tisztázása

A vezető következő feladata a küldetés tisztázása, a célok és stratégia kijelölése. A vezető az, akinek vannak követői. Azaz a vezető az aki elől megy és vannak akik követik. A csapat attól lesz csapat, hogy van egy közös cél, amiért közösen küzdenek, ettől több, mint egy csoport. A célt pedig a vezető adja és kommunikálja. Gondoljunk csak a komolyabb csatajelenetekre az egyes filmekben. Mindig van egy vezető, aki kiáll egy hadsereg (csoport) elé és olyan célt ad nekik, amitől rögtön csapattá kovácsolódnak, elszántabban küzdenek egymásért és a közös célért, még a saját céljaikat is feladva. Nekem egyik kedvencem William Wallace stirlingi beszéde, de biztos tudtok ti is fejből néhány ehhez hasonlót.

Fontos tehát, hogy beazonosítsuk, mi lehet a közös cél. Kidolgozzunk egy stratégiát (a többieket is bevonva), hogy hogyan juthatnánk el oda. És ezt folyamatosan kommunikáljuk. Nem elég egyszer egy évben kiállni és elmondani. Az embereknek folyamatosan a szemük előtt kell tartani, érteniük kell, hogy olykor mit és miért teszünk.

Én sose voltam tulajdonos (nagyobb cégben), így nekem először mindig az volt a feladatom, hogy megértsem a szervezet céljait, amit a tulajdonosok határoznak meg. Nekem ebből kell lebontanom a saját szervezeti egységem céljait, amit aztán tovább lehet részletezni akár egyéni célokra is. Nem triviális azonban egy szervezet célját és küldetését megérteni és kikristályosítani. Sokszor előfordul, hogy mindent akarunk. Meg kell azonban értenünk, hogy mi az, amiben igazán kiválóak tudunk lenni, mi az amit nagy lelkesedéssel tudunk csinálni és nem utolsó sorban, hogyan lehet ebből pénzt csinálni, hogy a szervezet megéljen belőle.

A rendszerek kiépítése

A vezető feladata, hogy rendszereket, folyamatokat építsen és megfelelő eszközöket vezessen be. Tegye ezt úgy, hogy a rendszernek nélküle is üzemelnie kell tudni. Ez egy nagyon fontos szempont. A vezetőnek nélkülözhetőnek kell lennie a rendszer szempontjából. Ha elragadják az operatív feladatok, akkor nem marad ideje a rendszer fejlesztésére és a többi feladatára. Ne feledjük, nincs tökéletes rendszer, mindig tovább lehet fejleszteni a meglévőt. Érdemes mérőszámokat kialakítani, amik megmutatják a rendszer hatékonyságát és a fejlődést. Ezeket pedig mindenkinek mindig ismernie kell. Érdemes egy “eredményjelző” kialakítása. Kedvenc hasonlatom a focihoz kapcsolódik. Képzeljük el, hogy látunk egy grundfocit, ahol a játékosok csak rúgják a bőrt. Mi odamegyünk és elkezdjük számolni az eredményt, amit egy jól látható eredményjelzőn a játékosoknak is folyamatosan megmutatunk. Teljesen meg fog változni a játék képe, nőni fog a hatékonyság. Így van ez a munkában is. Egy másik fontos elem a játékos, a munkatárs és az általa betöltött pozíció. Nagyon nem mindegy, hogy kikkel ülünk a buszon, kik azok akik felszálltak és kik azok akiket leszállítottunk. Meg kell ismernünk a kollégákat, hogy mik az ő erősségeik és miben teljesítenek gyengébben. Ezeket figyelembe véve a megfelelő pozícióba tudjuk őket helyezni. A kulcspozíciókat pedig sose felejtsük el, azokat a legnehezebb betölteni, de ha azok nincsenek betöltve, akkor sose fogunk tudni igazán magas színvonalon teljesíteni. Erről írok majd később, hogy szerintem a Product Owner és az Architect miért olyan fontos a szoftverfejlesztésben.

Én itt most az új szervezetben azzal kezdem, hogy felmérjem az igényeket és a lehetőségeket. Meg kell ismernem, hogy milyen projektjeink vannak, milyen termékeket fejlesztünk, hova szeretne a szervezet eljutni és nem utolsó sorban mit tudnak a jelenlegi kollégák, milyen kompetenciákkal rendelkezünk vagy éppen nem rendelkezünk. Ehhez bizony nyitott szemmel kell járni és sokat kell kérdezni. Nem lehet a szervezetre azonnal ráhúzni, hogy ide a Scrum kell, mert az mindenre jó, ez nem így van. A Scrum is egy eszköz, ami a megfelelő helyen nagyon jó lehet, a szituációt azonban először meg kell ismerni. Ugyan így nem lehet kiválasztani azonnal, hogy milyen eszközt használjunk issue trackingre vagy hogy van-e szükségünk time trackingre. Ezek mind mind annak a függvényei, hogy honnan indul a szervezet, hova akar eljutni és milyen úton.

A tehetség kibontakoztatása

Vezetőként a mi feladatunk a munkatársak segítése abban, hogy ténylegesen ki tudják bontakoztatni a bennük rejlő lehetőségeket. Fel kell ismernünk, hogy miben tehetségesek. Segítenünk kell őket abban, hogy fejlődni tudjanak azokon a területeken amiben jól tudnak majd teljesíteni. Közösen kell a célokat kijelölni és aztán azokat számonkérni. Itt se kell megvárni az év végét, vezetőként minden alkalmat meg kell ragadnunk arra, hogy visszajelzést adjunk a kollégáinknak. Aki nem olvasta még, annak tudom javasolni Az egyperces menedzser című könyvet.

Végezetül

Ezekről az elméleti dolgokról azért írtam még így a blog elején, mert a későbbi cikkek szinte mindegyikében valami vissza fog köszönni az itt röviden leírtakból. Érthetőbb lesz, hogy mit miért teszünk. Javaslom továbbá, hogy mindenki aki vezető pozícióban dolgozik gondolja végig, hogy a fentebb leírtak a munkaidejének hány százalékát teszik ki. Nem az a fontos, hogy meglegyen a 100%, mert természetesen lesznek olyan szervezetek, ahol ez nem megvalósítható, a vezetőnek is be kell töltenie különböző szerepeket. Mégis a fentiek nekem nagyon sokat segítettek abban, hogy megtanuljak nemet mondani azokra a dolgokra, amiket ugyan szívesen csinálnék és meg is tudnék csinálni, de a csapatomat, a szervezetet nem biztos, hogy hosszútávon előreviszi. Bízom benne, hogy nektek is sikerül a vezetést tudatosan megélni.

A feladat

2017 egy nagyon érdekes évnek ígérkezik számomra. Felkértek ugyanis, hogy legyek egy fiatal cégnél tanácsadó, segítsek a szervezetnek a működését hatékonyabbá tenni. A szervezet a tavalyi évben 30 főről 100-ra növekedett és ezt a robbánasszerű növekedést nem sikerült a folyamatokban lekövetni. Remek üzleti lehetőségek vannak, komoly potenciállal rendelkezik a cég, de a vezetők jelenleg azt se látják tisztán, hogy egy projektet el tudnak-e vállalni vagy sem, mert nem tudják, hogy a munkatársak mennyire vannak ellátva munkával, vagy mennyi időre van előre lekötve a kapacitás. Nyilvánvaló, hogy a folyamatokat és a rendszert optimalizálva, sokat lehetne növelni a hatékonyságon.

Mi is lehetne ennél vonzóbb feladat számomra? Használhatom a kreativitásom és az eddig megszerzett tapasztalatom, a nulláról építhetek egy hatékony szervezetet. Tényleg egy zöldmezős lehetőségről van szó, nem igazán kell lerombolni semmit. Ettől még a kihívás nagyon komoly, hisz rengeteg ponton lehet elrontani. Kezdve azzal, hogy olyat akarunk a szervezetre ráerőltetni, ami nem neki való. Nem lehet elővenni a korábban bevált receptet és felírni az új helyen, mert az akkor és ott működött, itt pedig egyáltalán nem biztos hogy fog. Az átalakulás se lehet túl gyors, nem szabad kapkodni. Időt kell hagyni mindenkinek, hogy az új dolgokat, a változást befogadja. Hiszen tudjuk, hogy a változás mindig fáj, ennek következtében pedig mindig lesznek ellenállók, akiket meg kell győzni, hogy jó irányba haladunk és hogy érdemes szakítani az eddig bevált szokásaikkal.

A blogcikkekben az átalakulást és a kihívásokat fogom közzétenni...

Az átalakulás és a folyamatos fejlődés akár évekig is eltarthat, éppen ezért nem lehet azt egyetlen blogbejegyzésben leírni. A valós események azonban nagyon szép keretet, tematikát tudnak adni azoknak a cikkeknek, amiket tervezek megosztani veletek. Nem csak elméleti okoskodás lesz itt, hanem a kőkemény valóság. A nehézségeket, bukásokat ugyan úgy meg fogom írni mint a sikereket. Bízom benne, hogy ezekkel a cikkekkel sokaknak a segítségére tudok majd lenni, vagy akár tőletek kaphatok én segítséget a komoly kihívásokkal teli helyzetekben. Hétről hétre követhetitek majd nyomon, hogy mi történik nálunk, vagy épp mit tervezünk megvalósítani. Itt-ott lesznek persze elméleti kitérők, ahol igyekszem nem mások tollával ékeskedni, hanem a bennem integrálódott tudást átadni érthető formában.

Várható témák és kihívások

Szeretnék már most pár témát előrevetíteni, hogy lássátok mire is lehet számítani a következő pár hónapan:

• A vezetői szerepkör és annak feladatai
• A szervezet betegségének feltárása (diagnosztizálás)
• A szervezet céljainak megismerése és megértése
• Kompetencia felmérés és interjúztatás
• Kompetencia mátrix, kompetencia hiányok
• Projektek és termékek megismerése
• Diagnózis felállítása, stratégia tervezés és quick winek
• IT és projektmenedzsment szakszavak konyhanyelven
• Szerepkörök (Product Owner, Architect, stb)
• Munkaerőpiac, ahogy én látom 2017-ben
• Issue Tracking, Time Tracking, Transzparencia, miért kell vagy nem kell?
• Projekt mérőszámok, egy kis matekkal egybekötve
• Hogyan alakítsunk ki egy belső oktatási rendszert?
• Miért fontos a szervezeti kultúra?

A szerzőről

2012 év eleje óta dolgozom vezetőként IT cégekben, korábban pedig fejlesztőként, szabadúszóként dolgoztam 2000 óta. 15-20 fős csapatokat vezettem, abban az időszakban amikor a cégek a kis vállalkozásból a közép vállalkozásba léptek át. Sikerült fejlesztési módszertanokat (elsősorban agilis) bevezetni és transzparensé, mindemellett hatékonyabbá tenni a szervezeteket. A legtöbb esetben sikerült a kollégáknak egy olyan egyedi karrierutat biztosítani, ami az ő személyükhöz igazán passzolt és a szervezet számára is az optimálisabb működést biztosította. A 2 szervezet ahol dolgoztam összesen 7-szer nyerte el a Deloitte Technology Fast 50 díjat, így tényleg elmondható, hogy a robbanásszerű növekedés időszakát többször is átéltem már. Míg pályafutásom elején sokkal inkább ösztönösen vezettem a csapatokat, addig a második év végére megértettem, hogy a vezetésnek és projektmenedzsmentnek komoly szakirodalma van, amit érdemes ismerni, hogy a tudást rendszerezzük a fejünkben és tudatos vezetőként tevékenykedhessünk, ne sodorjon el minket a mindennapok hurrikánja. Azóta sok könyvet olvasok, amik közül Stephen R. Covey volt rám a legnagyobb hatással. A tavalyi évben 3 szervezetet is segítettem már tanácsadóként. Folyamatosan járok meetupokra és nyitott vagyok az új dolgokra. A programozást igyekszem nem elfelejteni, hobbyként itthon még a mai napig gyakorlom (tavaly nyáron pl. megtalált a Google-től egy fejvadász és 7 interjút csináltam végig). Hasonló pozícióban dolgozó ismerősökkel 3 éve járunk össze és az idei évben saját meetupot (MEP, Management of Engineering Projects) is tervezünk létrehozni. 2017. január 17-én pontban 0 óra 0 perckor pedig megszületett kisfiunk Lénárd, így most már hárman vagyunk a családban. A vezetés egy teljesen új dimenziója nyílik meg előttem.

2013 április 10-én kezdődött minden, egy Budapest Agile Meetupon. Fehér Gábor (Sebes) tartott egy előadást arról, hogyan alakult át a szervezetük, milyen kihívásokkal küzdöttek meg az agilis módszertanok bevezetése terén. Csak ültem és pislogtam, és végig az az érzésem volt, hogy ha a cégük logóját kicserélnénk a prezentáción és én állnék kint, akkor ugyan ezeket mondanám el. Nem bírtam ki és az előadás végén megkerestem Gábort, hogy beszélgessünk.

Hamar egy hullámhosszra kerültünk és rövid időn belül megállapodtunk abban, hogy meg fogjuk látogatni egymás cégét, benchmarking jelleggel. Sebeséktől eljött a két tulajdonos és pár senior kolléga, ha jól emlékszem 5-en voltak. Talán sikerült őket úgy lenyűgözni, mint ahogy Sebes tette azt az előadásával az én esetemben.

Ezt követően többször találkoztunk, de kezdetben elég ad-hoc jelleggel. Általában akkor ha valamelyikünk kezdeményezett, volt valami kibeszélendő téma, vagy Sebes véleményét akartam kikérni a terveimmel kapcsolatban. Ezek a beszélgetések még a Mosselen Belga Sörözőben voltak, de az is előfordult, hogy a KÖKI éttermeinél ültünk le egy asztalhoz. Az viszont minden esetben közös volt, hogy rettentően inspiratívan mentünk utána haza. Örültem annak a pillanatnak, amikor először láttam azt, hogy Sebes érzi úgy, hogy többet kapott mint adott.

Később 1-1 ismerőst is elhívtunk ezekre a beszélgetésekre, hogy meghallgassuk az ő véleményüket is, tanuljanak ők is az eszmefuttatásokból. Aztán 2015-ben már úgy éreztük, hogy ennek az egésznek nevet kellene adni. Megszületett hát a qBox (Question Box), ahol bármit lehet kérdezni és mindenki véleményét meghallgatjuk.

Egy következő fordulópont az volt, amikor Antit (Mihályi Antal, Doctusoft Head of PMO) hívtuk el egy ilyen alkalomra. Hihetetlen volt az a tudás, amit prezentált nekünk. Nagyon szóhoz se jutottunk, szinte mindenre volt válasza, története. Megtetszett neki is ez a szakmai kis gittegylet és azóta “le se tudjuk vakarni”, minden megbeszélésen ott van. Kialakult a kemény mag.

2016-ban úgy döntöttünk, hogy emeljünk a szinten és a megbeszéléseket elkezdtük rendszeressé tenni. Minden hónap első csütörtöke. Minden megbeszélésnek volt egy kijelölt fő témája, a megbeszélésről készültek jegyzetek. Megtartottuk a check-in és check-out köröket is, ahol elmondtuk, kivel mi történt az elmúlt hónapban és mi tetszett neki az adott napi qBox-ból.

Mostanra elmondhatjuk, hogy mind barátok lettünk. 2016-ban megcsináltuk a Krumlov Maraton-t (26 km vadvízi evezés) és év végén volt közös pihenés is a Mátrában. Különböző cégeknél dolgozunk és nem félünk megosztani egymással azt a tudást, amit eddig összeszedtünk. Hisszük, hogy ezekkel a szakmai beszélgetésekkel közösen építjük a másik szervezetét is.

Sokat fejlődtünk, de pár dolog nem változott. A beszélgetések továbbra is kerekasztal jellegűek és rettentően inspiratívak. Aki egyszer belekóstolt az már jönni akar a többire is. Olyan érzese van mindenkinek, mintha 4-5 meetupon járt volna egyszerre és minden alkalommal tud is mit hazavinni.

Szeretnénk azonban még egy lépést tenni előre. Szeretnénk ezt a hatást még több embernél elérni, szeretnénk elsősorban adni, de kapni is. A qBox megmarad, annak a kis zárt közösségnek ami eddig is volt, de mellé 2017-ben elindítjuk a MEP - Managers of Engineering Projects Meetupot, ahol vélhetően ritkábban, de nagyobb közönséggel közösen beszélgetnénk a vezetés, projektmenedzsment és szoftverfejlesztés kihívásairól. Tényleg vissza szeretnénk adni valamit a magyar társadalomnak, annak a közösségnek akiktől mi is rengeteget tanultunk. Ezért indítunk egy szakmai oldalt (http://mep.ninja) és blogot (http://mepninja.blog.hu) is, ahol sűrűbben lehet találkozni velünk és az általunk fontosnak tartott témákkal. Bízunk benne, hogy cikkeinkkel térképet tudunk adni ennek az izgalmas szakterületnek az útvesztőihez és arany középútjaihoz.
Nagy érdeklődéssel várunk mindenkit, aki a vezetés, projektmenedzsment vagy szoftverfejlesztés témakörök valamelyikében érdekelt. Számítunk a kérdéseitekre és a véleményeitekre egyaránt!